برای دانلود فایل پی دی اف کلیک کنید

چارچوب جامع تدوین استراتژی در مطبوعات و نشریات

چارچوب جامع تدوین استراتژی در مطبوعات و نشریات
استراتژی های سطوح مختلف سازمان/شرکت را از طریق ابزارهای مختلفی و در چهار مرحله می توان طراحی کرد:
۱) مرحله شروع: در این مرحله ماموریت سازمان تعیین شده و بیانیه ماموریت آن تهیه می شود
۲) مرحله ورودی: این مرحله شامل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) می باشد. شناخت بیشتر محیط داخل و خارج حتی منتج به تغییر ماموریت سازمان در طول فرآبند مدیریت استراتژیک می شود.
۳) مرحله مقایسه: در این مرحله با توجه به مراحل فوق ، سازمان عوامل اصلی داخلی (قوت ها و ضعف ها) و عوامل اصلی خارجی (فرصتها و تهدیدها) را تطابق داده و بین آنها نوعی توازن ایجاد می کند تا استراتژی متناسب با ماموریت سازمان شناسایی شده (ماتریس SWOT و ماتریس داخلی و خارجی)
۴) مرحله تصمیم گیری: در مرحله آخر با استفاده از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی ، گزینه های مختلف استراتژی های شناسایی شده در مرحله قبل به شیوه های عینی و بدون اعمال نظر شخصی مورد قضاوت قرار می گیرند.

اجزای تشکیل دهنده بیانیه مأموریت
محصول (کالا یا خدمت) توجه به بقا، رشد و سودآوری
مشتری فلسفه
بازار (مثال مجله کیهان بچه ها) شایستگی متمایز
فن آوری توجه به تصور مردم
توجه به کارکنان (مثال نشریه خانواده سبز)

حداقل هزینه
استراتژی های ژنریک تمایز
تمرکز
استراتژی حداقل هزینه: در واقع با قيمت نيز ميتوان در بازار انحصار ايجاد كرد كه نمونه آن كالاهاي چيني است. كالاهاي چيني فاقد Brand، كيفيت، خدمات پس از فروش و . . . است اما داراي پايينترين قيمت مي باشد.
راهبري هزينه مستلزم :
— تدارك تجهيزات كارآمد،
— تلاش فراوان براي كاهش هزينه از طريق تجربه،
— كنترل شديد مخارج و هزينه‌هاي جاري،
— اجتناب از حساب‌هاي نهايي مشتري و كاهش هزينه به حداقل- در زمينه‌هايي نظير تحقيق و توسعه، خدمات، نيروي فروش، تبليغات و غيره- مي‌باشد.
استراتژی تمایز: در اين استراتژي شركت محصولات يا خدمات متمايز ارائه دهد و اين اقدام باعث ايجاد موقعيتي مي‌شود كه در كل صنعت منحصر به فرد است. استراتژي تمايز به شركت اجازه نمي‌دهد هزينه‌ها را ناديده بگيرد؛ البته اين هزينه‌ها هدف استراتژيك اصلي نمي‌باشند (۴۰ چراغ)
استراتژی تمرکز: استراتژي ژنريك تمركز بر گروه خاصي از خريداران، بخشي از خط توليد يا بازار جغرافيايي مي‌باشد. تمركز نيز همانند تمايز ممكن است به اشكال مختلفي صورت گيرد. (مثل مجلات مخصوص قشر خاصی)
استراتژي تمركز بر اين اصل استوار است كه شركت از اين طريق مي‌تواند موثرتر و كاراتر از رقباي ديگر- كه در سطح گسترده‌اي رقابت مي‌كنند- به هدف استراتژيك و محدود خود برسد. در نتيجه، شركت از طريق جوابگويي بهتر به نيازهاي يك هدف خاص به تمايز دست مي‌يابد يا هزينه‌ها را در ارائه خدمات كاهش مي‌دهد و يا هر دوي آنها.
تمركز لزوماً مستلزم ايجاد نوعي توازن بين سودآوري و حجم فروش است

راه هاي متمايز شدن (ايجاد انحصار در بازار رقابتي):
۱. ويژه نگري: به اين مفهوم مي باشد كه در يك صنعت خاص، بخش كوچكي از بازار را انتخاب كرده و در آن بخش عميق مي شويم و تمركز خود را بر روي آن قسمت معطوف مي نماييم مثلا در صنعت پوشاك، بر روي پوشاك آقايان تمركز نماييم (مانند ماكسيم) و يا وقتي همه در حال توليد پوشاك آقايان هستند ما فقط كت آقايان را توليد نماييم (مانند هاكوپيان) و يا باز هم ميتوانيم وقتي همه كت آقايان را توليد مي كنند ما فقط كت اسپورت آقايان را توليد نماييم.
۲. ساخت Brand (نام تجاري): برند مي تواند بصورت يك اسم، شكل و يا علامت باشد مثلا Happy face شركت مك دونالدز برندينگ براي صنايعي كه تمايز در آنها پايين است (نوشابه) خيلي كاربرد دارد، مانند كوكاكولا كه در صنعت نوشابه انحصاري را ايجاد كرده است. البته ساخت Brand بسيار هزينه بر مي باشد مثلا ساخت كارخانه ماشين ظرفشويي هزينه زيادي ندارد، اما ساخت Brand مانند گلرنگ بسيار هزينه بر مي باشد. (همشهری)
۳. كيفيت: در واقع با توليد محصولات كيفي مي توانيم در بازار انحصار ايجاد كنيم مانند شركت هاي بنز و Sony كه محصولاتشان از نظر كيفي بالا مي باشد. البته شركتهايي كه از نظر كيفيت در سطح بالايي قرار دارند، نمي توانند در مورد قيمت ادعايي داشته باشند زيرا امكان ندارد يك محصول كيفي ترين و ارزانترين باشد. (مجلات با کاغذ مرغوب)
۴. ارائه خدمات ويژه: با ارائه خدمات ويژه ميتوانيم در صنعت متمايز گرديم مثلا در بين رستوران ها با ارائه خدماتي مانند پيك موتوري، پخش موسيقي، دادن اشانتيون، سرويس ويژه براي روزهاي خاص و . . . ميتوانيم متمايز گرديم. در صنايع مختلف، خدمات ويژه اي وجود دارند. مثلا در داروخانه ها، در زمانهاي خاصي يك دكتر وجود داشته باشد و خدمات درماني مجاني را ارائه دهد. (مجلاتی با پوستر تمام رنگی ستارگان)
۵. كانالهاي توزيع: به عنوان مثال مك دونالدز بزرگترين شبكه توزيع را در دنيا دارا مي باشد. بنابراين بوسيله كانالهاي توزيع (گسترش آن) در يك صنعت مي توانيم متمايز شويم و بدين ترتيب محصولات ما در مكان هاي زيادي يافت مي شود و ميتوانيم در صنعت متمايز گرديم و انحصار ايجاد نماييم.
۶. ارتباط با دولت: اين مورد به معني زد وبند و پيدا كردن پارتي در دولت نمي باشد بلكه به معني اين مي باشد كه گاهي اوقات شركتها داراي محصولات باكيفيت و با قيمت مناسب هستند و اين ويژگي باعث اين ميشود كه دولت خريدار محصولات اين شركتها شود و به وزارتخانه هاي خود بگويد كه مثلا تمام كامپيوترهاي خود را از شركت X تهيه نمايند.

نتايج كلي مبحث متمايز شدن
۱. شركتها بايستي براساس شرايط بازار و شرايط رقابتي، يكي از مزيتهاي رقابتي را براي ايجاد انحصار بكار گيرند مثلا رستوراني كه در مناطق محروم تاسيس ميشود به جاي تمركز بر مسائلي نظير خدمات ويژه، كانالهاي توزيع، . . . بايد بر روي قيمت متمركز شود و بلعكس در مناطق بالاشهر به جاي تمر كز بر روي قيمت، بايد بر روي مسائلي نظير خدمات ويژه متمركز گرديم. بنابراين بايد با توجه به توانمنديهاي خود، رقبا و شرايط بازار بايد استراتژي مناسب براي ايجاد انحصار را بكار گيريم.
۲. معمولا شركتها از يك روش صرف براي متمايز شدن استفاده نمي كنند، مثلا بنز هم از Brand و هم از كيفيت استفاده مي نمايد و يا مك دونالدز از Brand و كانالهاي توزيع استفاده مي كند.
۳. تمايز بايد بنحوي باشد كه باعث برتري نسبت به رقبا شود يعني هر نوع متفاوت شدني باعث تمايز در صنعت نمي شود بلكه تفاوت بايد باعث ايجاد برتري در صنعت گردد.(مثل ویژه نامه های نوروزی روزنامه ها که تفاوتی با هم ندارند)
۴. تمايز بايد بگونه اي باشد كه براي مشتري ارزش ايجاد كند، بنابراين هر نوع تفاوتي كه ما ايجاد مي نماييم و آن تفاوت براي مشتري ارزش ايجاد نكند و يا به مشتري منتقل نشود ، به عنوان تمايز مطرح نمي شود. ممكن است تفاوت براي مشتري ارزش داشته باشد، اما ارزش ايجاد شده بايد طوري باشد كه به مشتري منتقل شود. (مجلات زرد)
۵. وقتي چيزي براي مشتري داراي ارزش است كه هزينه آن پايينتر و عملكرد آن بالاتر است، بنابراين وقتي تغييري ايجاد گردد كه نه هزينه كالا را پايين بياورد و نه عملكرد آن را بالا ببرد، براي مشتري داراي ارزش نيست.
۶. وجه مميزه شركت نبايد آنقدر ساده باشد كه توسط رقبا كپي شود
۷. به تعداد شركتهاي موجود در صنعت راه براي متمايز شدن وجود ندارد. (اولین بودن در حوزه های تخصصی)
۸. براي ايجاد تمايز نياز به هزينه مي باشد، بنابراين ما بايد تا حدي هزينه نماييم كه مشتري حاضر به پرداخت آن باشد، اگر مشتري حاضر به پرداخت آن هزينه نيست ما بايد نسبت به انجام آن تمايز خودداري نماييم. (نیم نگاهی به استراتژی حداقل هزینه)

استراتژیهای متمرکز
رسوخ در بازار : شرکت می کوشد از طریق تلاشهای بازاریابی سهم بازار و محصولات فعلی خود راافزایش دهد. این استراتژی گاهی به تنهایی و گاهی بهمراه استراتژیهای دیگر اجرا می شود (نیازمندیهای همشهری)
توسعه بازار : عرضه محصولات یا خدمات جدید به مناطق جغرافیایی جدید. مثلا آميكو كولر هاي آبي را براي كشور عراق توليد مي كند. (مجله گیلان امروز)
توسعه محصول : شرکت می کوشد از طریق بهبود دادن یا اصلاح محصول و یا خلق محصول جدید مرتبط بر میزان فروش بیفزاید. (مثل مجلات ضمیمه همشهری)
استراتژی های تنوع
تنوع همگون: شرکت می کوشد محصولات و خدماتی جدید ولی مرتبط با محصولات و خدمات فعلی بیفزاید.
تنوع ناهمگون: شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط( نسبت به محصولات و خدمات اصلی خود) به بازار عرضه می کند. ( مجله دنیای تصویر توانسته است با ایجاد یک بنگاه رسانه ای و فعالیت در حوزه های مختلف نظیر ساخت فیلم، انتشارات و … دارای تنوع همگون و ناهمگون باشد)
تنوع افقي: ايجاد تنوعي كه ظاهرا ناهمگون است ولي بر اثر يك عامل نامحسوس باهم مرتبط ميگردند. مثلا ربط ماكاروني، پفك و نوشابه اين است كه همه خوردني هستند.

استراتژیهای تدافعی
— مشارکت: دو یا چند شرکت یک شرکت تضامنی یا تعاونی تشکیل می دهند.
— کاهش: شرکت با گروه بندی جدید دارائیها و هزینه ها، سیر نزولی فروش و سود را معکوس می کند.
— واگذاری بخشها: فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان (مجله دانستنیها)
— انحلال : فروش تمام دارائیها (مجله کیهان ورزشی)
— ترکیب: انجام دو یا چند استراتژی بطور همزمان،
استراتژیهای ادغام
— استراتژي عمودي: شامل دو استراتژي پسرو و پيشرو مي باشد.
استراتژي افقي: در ادغام افقي يك شركت ، شركت رقيب خود را مي خرد و هويت شركت خريداري شده در هويت شر كت خريداري كننده ادغام مي شود. در واقع شركتها براي افزايش مهارتهاي خود يا افزايش توليد از اين استراتژي استفاده مي كنند. (مجله دانستنیها-با حفظ برند-)

— استراتژي هاي تهاجمي مانند تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تنوع افقي، رسوخ در بازار، توسعه محصول، توسعه بازار، ادغام عمودي و ادغام افقي
— استراتژي هاي محافظه كارانه مانند رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع همگون
— استراتژي هاي تدافعي مانند كاهش، فروش يا واگذاري، انحلال و تنوع همگون
— استراتژي هاي رقابتي مانند ادغام عمودي، ادغام افقي، توسعه بازار، توسعه محصول و سرمايه گذاري مشترك

مدل نيروهاي پنج گانه پورتر

مايكل پورتر اين پنج عامل را در تجزيه و تحليل صنعت لازم ميداند. تاثير و تاثر اين پنج عامل بر روي هم ماهيت و يا شدت رقابت در صنعت را مشخص مينمايد. پورتر معتقد است كه تمام شركتها به دنبال سود هستند و عاملي كه ميزان سود را تعيين ميكند عامل شدت رقابت است و اگر شدت رقابت مشخص باشد سودآوري نيز مشخص ميگردد.
اين تجزيه و تحليل دو كاربرد دارد:
۱. اگر وارد صنعتي نشده ايم ميتوانيم در مورد ورود و يا عدم ورود به صنعت تصميم گيري نماييم و اگر در صنعتي قرار داريم ميتوانيم با استناد به اين تجزيه و تحليل در مورد ماندن و يا خروج از صنعت تصميم گيري نماييم.
۲. با استفاده از اين روش ميتوانيم مناسبترين و سودآورترين موقعيت را در صنعت شناسايي نماييم. مثلا به جاي توليد نوشابه‏، توليد كننده شيشه نوشابه (عرضه كنندگان) و يا خريدار نوشابه (خريداران) و يا توليد كننده آبميوه گازدار (كالاي جايگزين) گرديم.
پورتر معيارهايي را براي ارزيابي هريك از ۵ عامل فوق بيان كرده است كه ميتوان بوسيله آنها اين عوامل را ارزيابي نمود.

معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني خريداران
تعداد خريداران: هر چه تعداد خريداران زيادتر باشد، قدرت چانه زني خريداران كاهش مي يابد زيرا اگر آنها كالا را نخرند فرد ديگري آن را مي خرد.
۱. قدرت ادغام عمودي پسرو خريدار: اگر خريدار قدرت ادغام عمودي پسرو داشته باشد يعني توان اينكه واحد قبل از خود در صنعت را بخرد و يا بسازد، قدرت چانه زني آن بالا ميرود. مثلا توليدكننده خودرو اگر توان ساخت قطعات را داشته باشد ميتواند از قدرت چانه زني بالاتري در مقابل قطعه ساز برخوردار باشد. يعني اگر قطعه ساز قيمت بالاتري را پيشنهاد دهد توليدكننده ميتواند تهديد به ساخت قطعات نمايد. (خرید کارخانه کاغذسازی)
(استراتژي ادغام عمودي(Vertical Integration): اين استراتژي به دو قسمت پيشرو (Forward) و پسرو (Backward) تقسيم ميشود.
طبق اين استراتژي هر صنعتي بصورت حلقه هاي يك زنجير ميباشد وفعاليتها در در صنايع مختلف يك زنجيره عمودي را تشگيل مي دهند. در هر نقطه از اين زنجير كه ما قرار داشته باشيم اگر به سمت بالا يا پايين حركت كنيم مي گوييم از استراتژي ادغام عمودي استفاده شده است. مثلا اگر توليد كننده قطعه ( قطعه ساز ) شروع به كار در يك واحد ريخته گري نمود، ادغام عمودي پسرو صورت گرفته است و اگر قطعه ساز به توليد خودرو بپردازد، ادغام عمودي پيشرو صورت گرفته است. اگر شركتي كل زنجيره عمودي صنعت را در اختيار بگيرد به آن ادغام كامل و يا (Full Integration) گفته ميشود.براي حركت در طول زنجيره دو روش وجود دارد، (Make or Buy)يعني ميتوانيم واحد جديد را بخريم و يا اينكه آن واحد را بسازيم.
۲. ميزان تمايز در صنعتي كه خريدار آن صنعت مي باشيم: در برخي از صنايع امكان ايجاد تمايز بالاست، مانند صنعت خودرو كه امكان توليد خودروهاي با كلاسهاي مختلف و كاربردهاي مختلف وجود دارد ( ورزشي، كشاورزي، امدادي، كاميون، حمل بار و . . . ). اما در برخي از صنايع تمايز پايين است مانند صنعت گچ، سيمان. به اين معني كه امكان توليد گچ با كاربردهاي مختلف وجود ندارد. ( تمايز به معني كاربري و يا كاربردهاي متفاوت است ( وانت در مقايسه با پيكان) و تنوع به معني كاربري يكسان است ( رنگ هاي مختلف پيكان، امكانات مختلف يك نوع ماشين مثلا پرايد داراي شيشه برقي در مقايسه پرايد فاقد شيشه برقي) ).
اگر خريدار صنعتي هستيم كه ميزان تمايز در آن پايين است قدرت چانه زني ما به عنوان خريدار بالا ميرود زيرا اگر فروشنده قيمت را بالا ببرد ميتوانيم همان جنس را از يك فروشنده ديگر بخريم و يا جنس معادل آن را خريداري نماييم.
۳. ميزان حياتي بودن محصول: هر چه محصول براي ما كم اهميت تر باشد قدرت چانه زني ما به عنوان خريدار بالا ميرود و هر چه محصول حياتي تر باشد (مانند انرژي هسته اي، نفت، دارو) قدرت چانه زني پايين مي آيد.
۴. حجم خريد: هرچه حجم خريد، خريداران بيشتر باشد قدرت چانه زني آنها افزايش مي يابد و هر چه حجم خريد خريداران كمتر باشد، قدرت چانه زني آنها كاهش مي يابد.
۵. ميزان اطلاعات خريدار از نحوه توليدو ساير اطلاعات فني مربوط به محصول و يا فرآيند: اگر خريدار اطلاعات كاملي از موارد فوق داشته باشد، قدرت چانه زني خريدار افزايش مي يابد. البته در هر يك از موارد فوق فرض مي شود عوامل قبلي ثابت فرض شده و تنها عامل مورد بحث تغيير مي يابد.

معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني عرضه كنندگان
۱. تعداد عرضه كنندگان: هرچه تعداد عرضه كنندگان افزايش مي يابد، قدرت چانه زني آنها كاهش مي يابد زيرا اگر اين عرضه كننده كالا را نفروشد ما مي توانيم از يك عرضه كننده ديگر آن كالا را بخريم، بنابراين قدرت چانه زني عرضه كننده كاهش مي يابد.
۲. تعداد محصولات جايگزين عرضه كننده: هرچه تعداد محصولات جايگزين عرضه كننده كمتر باشد، قدرت چانه زني عرضه كننده بالا مي رود و هرچه تعداد محصولات جايگزين عرضه كننده بيشتر باشد، قدرت چانه زني عرضه كننده پايين مي آيد. (افزایش مجلات عامه پسند)
۳. فروش عمده عرضه كننده: اگر خريدار فروش عمده انجام دهد، قدرت چانه زني آن كاهش مي يابد.
۴. ميزان تمايز بين محصولات عرضه شده: اگر تمايز بين محصولات عرضه كننده بالا باشد، قدرت چانه زني بالا مي رود.
۵. ميزان هزينه ثابت عرضه كنندگان: هر چه هزينه ثابت عرضه كنندگان بالاتر باشد، قدرت چانه زني آنها كاهش مي يابد زيرا عرضه كننده به خاطر هزينه اوليه بالا حاضر نيست به راحتي از بازار خارج گردد و مي خواهد محصول خود را هر طوري كه هست، بفروشد. (مصاحبه خانم بهزادی از نحوه انتشار مجله دانستنیها در دوران جنگ)
۶. قابليت ادغام عمودي پيشرو: اگر عرضه كننده قدرت ادغام عمودي پيشرو بالاتري داشته باشد و توانايي خريد و يا ساخت واحد بعد از خود در زنجيره عرضه را داشته باشد، قدرت چانه زني عرضه كننده بالا مي رود. (خرید چاپخانه)

معيار ارزيابي قدرت جايگزيني كالاهاي جايگزين
هر چه كالايي آسانتر جاي كالاي ديگر را بگيرد، قدرت جايگزيني آن كالا بالاتر است و رقابت در آن صنعت بيشتر مي شود. مثلا اسب و الاغ، كالاهاي جايگزين براي سواري، قطار و مترو مي باشند اما قدرت جايگزيني آنها پايين است و درنتيجه رقابت بين اين كالاها پايين مي باشد.
دو عامل اساسا بر سهولت جايگزيني موثرند: ۱) هزينه ۲) عملكرد
كالايي راحتتر جايگزين كالاي ديگر مي شود كه هزينه كمتر و عملكرد بالاتري داشته باشد. مثلا موتورسيكلت جايگزين سواري در جاده نمي شود زيرا عملكرد موتور سيكلت پايينتر از سواري است. بطور كلي هر كالايي كه سود بيشتري داشته باشد، علاقه مندي براي توليد جايگزين هاي آن بيشتر است.

معيار ارزيابي قدرت تهديد تازه واردها
۱. سرمايه مورد نياز: اگر سرمايه مورد نياز براي ورود به يك صنعت زياد باشد، افراد كمتري وارد آن صنعت شده و قدرت تهديد تازه واردها كاهش مي يابد.
۲. دسترسي به كانالهاي توزيع: هرچه دسترسي به كانالهاي توزيع براي تازه واردها راحتتر باشد، قدرت تهديد تازه واردها افزايش مي يابد ( نوشابه ) و هرچه دسترسي به كانالهاي توزيع مشکلتر باشد، قدرت تهديد تازه واردها كاهش مي يابد (مانند ورود به ساخت كالاهاي دارويي )
۳. امتيازات ويژه: هرچه افراد موجود در صنعت داراي امتيازات ويژه بيشتري باشند ( نام تجاري معتبر، سابقه نيك و غيره ) قدرت تهديد تازه وادها كمتر مي گردد مانند كوكاكولا كه در صنعت نوشابه داراي نام تجاري معتبر است و هر كسي نمي تواند به سادگي در اين صنعت وارد شده و با كوكاكولا رقابت نمايد.
۴. ميزان تمايز: هرچه تمايز در يك صنعت بيشتر باشد، قدرت تهديد تازه واردها كمتر مي شود. مثلا كسي نمي تواند وارد صنعت خودرو شود اما افراد به راحتي مي توانند وارد صنعت گچ شوند.
۵. منحني يادگيري يا تجربه: طبق اين منحني هر چه زمان بيشتري مي گذرد هزينه ما در يك صنعت كاهش مي يابد زيرا هر چه زمان بيشتري مي گذرد، تجربه ما در صنعت بيشتر مي شود و مي توانيم هزينه هاي خود را در صنعت كاهش دهيم.هرچه صنعت داراي منحني يادگيري بالاتري باشد، يعني زمان بيشتري طول بكشد تا بتوانيم خود را به نقطه Min هزينه در آن صنعت برسانيم، قدرت تهديد كمتر ميشودزيرا زمان زيادي لازم است تا بتوانيم در در آن صنعت تجربه كسب نماييم و هزينه خود را كاهش داده و بتوانيم با ساير شركتهارقابت نماييم.
۶. سياست هاي دولت: هر چه دولت در ورود تازه واردها سختگيري بيشتري نمايد، قدرت تهديد تازه واردها كاهش مي يابد و هرچه آسانتر بگيرد قدرت تهديد تازه واردها افزايش مي يابد. مثلا دولت براي ايجاد كارگزاري بورس قوانين سختي را گذاشته است، بنابراين قدرت تهديد تازه واردها كاهش مي يابد.

معيار ارزيابي قدرت رقابت رقبا
۱. همترازي رقبا: هرچه رقباي موجود در يك صنعت مشابه تر باشند ( از نظر سرمايه، تعداد پرسنل، قيمت، تكنولوژي، كيفيت، حجم توليد و . . . ) قدرت رقابت در آن صنعت بيشتر مي گردد.
۲. تعداد رقبا: هرچه تعداد رقبا در يك صنعت بيشتر باشد، شدت رقابت بيشتر مي گردد.
۳. هزينه ثابت: هر چه هزينه ثابت در صنعت بيشتر باشد، شدت رقابت در آن صنعت بيشتر ميگردد.
۴. موانع خروج: هر چه موانع خروج از صنعت بيشتر باشد ( سياست هاي دولت، سرمايه سنگين، . . . ) شدت رقابت بيشتر مي گردد.
۵. هزينه تبديل: هر چه هزينه تبديل در يك صنعت بيشتر باشد، شدت رقابت بيشتر مي گردد.

Marketing Environment – PEST Analysis

عوامل سیاسی: سیاست از طرق مختلف تاثیرگذار است از جمله تعیین فوانین اساسی مثل حداقل دستمزد یا قانون رفع تبعیض، قوانین بازاریابی، تعیین مشمولین مالیاتی، توافقات و محدودیت های تجاری و شیوه و نوع حکومت
عوامل اقتصادی: فضای اقتصاد ملی و بین المللی بر همه صنایع و موقعیت های تجاری تاثیرگذار است و یک سازمان موفق به همه موقعیت های اقتصادی و رفتار های سهامداران و ذینفعان به خوبی پاسخ می دهد.
عوامل اجتماعی: (خانواده، دوستان، همسایگان، همکاران، رسانه ها) الزامات اجتماعی، نظرات و عقاید ما را تحت تاثیر قرار می دهند و رفتارهای ما را شکل می دهد مثلا در برهه ای از زمان داشتن اندام مناسب به عنوان دغدغه گروه زیادی از مردم می شود درنتیجه مراجعه به کلاسهای بدنسازی رواج می یابد. یا مثلاً تغییرات جمعیتی تاثیر مستقیمی بر سازمان ها دارد. درنظر گرفتن جمعیت جوان نیاز به رنگ و تنوع در محصولات را توجیه می کند. و اگر سازمانها به این تغییرات توجه نکنند سهم خود را در بازار از دست می دهند.
عوامل تکنولوژیکی: تاثیر تکنولوژی بر سه قسم است: ۱) تکنولوژی سیستم ههای تبادل اطلاعات مثل اینترنت ۲) تکنولوژی مدیریت business مثل نرم اقزارها ۳) تکنولوژی انتقال و ثبت اطلاعات مثل لپ تاپ و بلوتوث و …
تکنولوژی موجب شکل گیری نتایج فوری می شود. این انقلاب تکنولوژیکی سرعت دستیابی و تبادل اطلاعات کسب و کار را افزایش می دهد در نتیجه سرعت واکنش به تغییرات محیطی نیز بالا می رود.
البته این عوامل را می توان با در نظر گرفتن مولفه حقوقی (legal) و محیطی (environmental) به PESTLEتغییر داد.

Marketing Mix

این اصل بازاریابی که به ۴P نیز معروف است روشی برای کمک به ترسیم اهداف سازمانی است. متغیرهای مطرح در ۴P قابل کنترل هستند. این متغیرها باید به دقت مدیریت شوند و نیازهای گروههای هدف را مرتفع سازند.
۱) استراتژی تولید: چگونه محصول را طراحی، بسته بندی و ارزشگذاری کنیم؟
مدل P. KOTLER درخصوص استراتژی تولید مطرح است. برطبق این مدل استراتژی تولید شامل
الف) Core Product : محصول یا کالایی که قصد خرید آن را داریم مثلا دوربین
ب) Actual Product : محصول متمایزی که می توانیم خریداری کنیم (مدیریت برند) مثل دوربین canon
ج) Augmented Product : محصولی که خدمات بهتری ارائه می کند مثل گارانتی، دلیوری و …
۲) استراتژی ارتقا: سازمان چگونه می تواند کیفیت محصول خود را ارتقا بخشد؟

۳) استراتژی قیمت: استراتژی مناسب قیمت گذاری برمحصول کدام است؟
قیمت محصول تا حد زیادی بازتاب دهنده رابطه عرضه و تقاضاست. و به عواملی مثل مخارج ثابت و متغیر، رقابت، اهداف شرکت، استراتژی های جایگاه یابی پیشنهادی، گروه هدف و میزان استطاعت مالی آنها بستگی دارد.

استراتژی های قیمت گذاری:
Penetration pricing: وقتیکه سازمان برای افزایش فروش و اشتراک در بازار استراتژی حداقل قیمت را اتخاد می کند
Skimming pricing: زمانیکه شرکت قیمت بالایی می گذارد و سپس به ندرت قیمت محصول خود را کاهش می دهد تا آن را در حجم وسیعتری در بازار ارائه کند. (دسترسی به سود گام به گام)
Competition pricing: قیمت گذاری درمقایسه با رقبا
Product Line Pricing: قیمت گذاری محصولات مختلف با محصولات مشابه از نقطه نظرات متفاوت
Bundle Pricing: سازمان گروهی از محصولاتش را با قیمت ارزان به فروش می رساند.
Psychological pricing: فروشنده با روانشناسی قیمت و جایگاه قیمت را تعیین می کند.
Premium pricing: قیمت بالا نشان دهنده محصول منحصر به فرد است
Optional pricing: فروش محصولات با قابلیتهای مختلف

۴) استراتژی مکان: جایگاه سازمان کجاست؟
چگونه سازمان محصول یا خدمات خود را به کاربر نهایی می رساند (شیوه توزیع). مثلاً شرکت Dell محصولات خود را به طور مستقیم به دست مشتریانش می رساند. مزیت شیوه توزیع مستقیم آنست که تولیدکننده کنترل کامل بر محصولات خود دارد.

دسته بندی نشریات
— مجلات علمی
— مجلات عامه پسند (زرد و ورزشی)
— مجلات دانشگاهی
— مجلات روشنفکری با تِم علوم انسانی
— مجلات درون سازمانی
— مجلات ضمیمه روزنامه ها
— مجلات تبلیغی و بولتن نامه ها
— مجلات تفکیکی (تفکیک سنی، جنسیتی و …)
— مجلات تخصصی

– مجله تدبیر (استراتژی تمرکز در حوزه مدیریت) به دلیل شهرت در حوزه مدیریت و پشتیبانی مالی از سوی بخش دولتی، چندان دغدغه مالی ندارد ولی ظهور نشریات فراوان در حوزه مدیریت، توجه به مدل پورتر برای تداوم موفقیت تدبیر ضروری به نظر می رسد.
– مجلات عامه پسند همچون خانواده سبز غالباً با ایجاد جذابیت های بصری سعی در جذب مخاطب دارند
– مجلات دانشگاهی با هدف اطلاع رسانی مسائل دانشجویان و پوشش علم روز سعی در ارتقا (promotion) دارند.
– مجله بخارا به عنوان یک نشریه روشنفکری دارای استراتژی های تنوع (برگزاری شبهای شعر بخارا)، تمایز و توسعه بازار (درآسیای میانه) است.
– مجلات ضمیمه همشهری دارای استراتژی های تنوع، تمرکز (همشهری جوان)، مدیریت برند
مثلا دانستنیها ، اولین مجله تمام رنگی ایران، با برخورداری از نویسندگان زبده، مجلات علمی را به زبانی ساده بیان می کند
– مجله دنیای تصویر، دارای استراتژی های ادغام عمودی پیشرو (دارای چاپخانه) و استراتژی های تنوع همگون وناهمگون است

دکتر فریدون وردی نژاد
میترا افضلی – کارشناس ارشد رسانه
زمستان ۱۳۸۹

منابع :
— اعرابی،سید محمد (۱۳۸۵)؛ دستنامه برنامه ریزی استراتژیک، تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ سوم
— اکبرپور شیرازی، محسن؛ مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک؛ عضو هیئت علمی دانشکده صنایع دانشگاه خواجه نصیر الدین طوسی
— غفاریان وفا و مرتضی عمادزاده (۱۳۸۳)، معانی نوظهور در مفهوم استراتژی، تهران، سازمان مدیریت صنعتی.
— فیض، داود (عضو هیئت علمی دانشگاه سمنان) ؛ جزوه مدیریت استراتژیک (نسخه الکترونیکی)
— کاتلر، فیلیپ (۱۳۸۵) ؛ اصول بازاریابی، ترجمه بهمن فروزنده، اصفهان، نشر آموخته
— قانون مطبوعات ایران
— انتظامی, ح. (۱۳۸۹, مرداد ۲۳). زرد کم رنگ، زرد پررنگ. بازيابی در آبان ۱۶, ۱۳۸۹، از خبرآنلاین: http://www.khabaronline.ir/news-84107.aspx
— بررسی وضعیت سیاستهای رسانهای کشور در سال ۱۳۸۶. (۱۳۸۷, فروردین ۲۶). بازيابی در آبان ۱۴, ۱۳۸۹، از مدیانیوز: http://www.medianews.ir/fa/2008/04/14/iran-media-policy-1386.html
— بهزادی, ف. (۱۳۸۷, آذر ۲۱). مصاحبه با فرانه بهزادی؛ مدیر مجله دانستنیها. بازيابی در آبان ۱۵, ۱۳۸۹، از وبلاگ نبرد۲۰۰۰: http://nabard2000.blogspot.com/2009/10/blog-post_5085.html
— چشم انداز. (بدون تاريخ). بازيابی در آبان ۱۰, ۱۳۸۹، از مدیریت ارتباطات: http://www.cmmagazine.ir/portal/tabid/68/Default.aspx
— درباره بخارا. (بدون تاريخ). بازيابی در آبان ۱۵, ۱۳۸۹، از بخارا: http://bukharamag.com/?page_id=1228
— درباره ما. (بدون تاريخ). بازيابی در آبان ۱۰, ۱۳۸۹، از ماهنامه فیلم: http://www.film-magazine.com/statics/?about
— درباره ما. (بدون تاريخ). بازيابی در آبان ۱۴, ۱۳۸۹، از خانواده سبز: http://www.ksabz.net/GetTopMenuContext.aspx?tid=180b7369-07d2-4bf4-9816-540d76d3ee1e
— معرفی فصلنامه رسانه. (بدون تاريخ). بازيابی در آبان ۱۷, ۱۳۸۹، از دفتر مطالعات و برنامه ریزی رسانه: http://rasaneh.org/NSite/FullStory/Service/?Id=41
— معرفی مجله تدبیر. (بدون تاريخ). بازيابی در آبان ۱۶, ۱۳۸۹، از مجله تدبیر: http://www.imi.ir/tadbir/Pages/default.aspx
— معلم, ع. (۱۳۸۹, خرداد ۲). گفتوگو با مدیر ماهنامه «دنیای تصویر»: اقتصاد و اندیشه جدایی ناپذیرند. بازيابی در آبان ۱۵, ۱۳۸۹، از مدیانیوز: http://www.medianews.ir/fa/2010/05/23/dony-ye-tasvir.html
— مهرابی, م. (۱۳۸۹, اردیبهشت ۲۵). گفتوگو با مدیر مسئول ماهنامه فیلم: مجالی برای حضور نیست. بازيابی در آبان ۱۵, ۱۳۸۹، از مدیانیوز: http://www.medianews.ir/fa/2010/05/15/film-magazine.html
— وبلاگ دنیای تصویر. (بدون تاريخ). بازيابی در آبان ۱۲, ۱۳۸۹، از وبلاگ دنیای تصویر: http://donyayetasvir.blogfa.com/
— www.12manage.com
— http://www.learnmarketing.net/pestanalysis.htm
— http://www.learnmarketing.net/marketingmix.htm
— http://www.hamshahrimags.com/NSite/Information/?Info=1www.magiran.com
— www.tehran.ac.ir
— www.eModir.com