نحوه‌ی اجرای استراتژيها و سياستها در مطبوعات

نحوه ي اجراي استراتژيها و سياستها در مطبوعات

۱ – دكتر فریدون وردي نژاد

۲ – گيتي طوطي فر تهران پور

کارشناس ارشد امور رسانه

۹۰-۱۳۸۹

مقدمه:

بقا و موفقيت سازمانها در دنياي پر رمز و راز و رقابتي معاصر كه تغيير و تحول، سرعت، پيچيدگي و عدم اطمينان، خاصيت اصلي آن است، نيازمند اتخاذ و اجراي استراتژيهاي اثر بخش و بهبود مستمر عملكرد است. اين مهم از طريق طراحي و تعيين اهداف و استراتژيها، برنامه ريزي و اجراي استراتژيها و به تبع آن كنترل وارزيابي عملكرد محقق مي گردد. سازمانهای رسانه ای بازیگران سیاسی و اقتصادی هستند.آنها توانایی تاثیرگذاری بر افکار عمومی،رفتار انتخاباتی و سیاست دولت را دارند.اگر چه بعضی ها، موسسات رسانه ای را به عنوان توجیه کننده وضع موجود (هرمن و چامسکی،۱۹۹۸) و یا به عنوان گروه قدرتمند برگزیده با اهداف سیاسی خاص خودشان (مجید اخوان و ولف،۱۹۹۱) می دانند ولی ابعاد سیاسی رفتار سازمانهای رسانه ای موضوعی انکار ناپذیر است.

اهداف و خط مشی های رسانه

اهداف رسانه،جز یک زیرمجموعه از اهداف نظام سیاسی حاکم نمی باشد و خط مشی های کلی اصولا توسط آرمانها و ایدئولوژی نظام حاکم تعیین می شود.

آرمانها،اهداف را در یک حوزه ی مشخص محدود می کنند و سیاستگذار رسانه مجبور است که حیطه ی حرکت خود را در داخل آن چارچوبی که آرمان تعیین کرده است بداند.هر حکومتی دارای ایدئولوژی خاصی می باشد که خود بر پایه ی آن ایدئولوژی بنا شده است.شکل خاص هر حکومت بیانگر ایدئولوژی آن حکومت است.

اجراي سياستها :

اجرای سیاستها به معنی آن است که باید و نبایدها را بدانیم و اینکه چطوروچگونه می خواهیم به هدف برسیم.دراین مرحله اقناع مخاطب،محور کار می باشد.یعنی اینکه معیارتعیین موفقیت ما در کار رسانه ای زمانی صورت می گیرد که مخاطب ما اقناع شده باشد و احساس کند آنچه را که لازم است به او داده شده است و حقیقت همان است که او می فهمد.اگر در مخاطب چنین وضعیتی ایجاد شد ما دراجرای سیاست موفق بوده ایم.

vحوزه هایی که برای رسیدن به این هدف باید مورد توجه قرار گیرد شامل:روشهای تنظیم خبر،شیوه ها و تاکتیکهای خبری و چگونگی القای پیام میباشند.

vدر تنظیم خبر هم باید به شکل ظاهری خبر یعنی عناصر خبر،سبک نگارش و دستور زبان آن توجه شود و هم به محتوای آن اهمیت داده شود. یعنی اطلاعاتی که در پاراگرافهای خبری نهفته است.

vتنطیم محتوا بستگی به هدف ما دارد که چه عنصری از ازاطلاعات را بخواهیم برجسته کنیم.معمولا اطلاعاتی که باید برجسته شوند در قسمتهای ابتدایی خبری می آید و بقیه اطلاعات از قبیل سوابق خبر در قسمتهای بعدی خبر منعکس می شود.

شیوه های انتقال و القای پیام:

در شیوه های انتقال والقای پیام،هر رسانه ای روش خاص خود را دارد.با توجه به منطقه ی فعالیت،هر رسانه از شیوه خاصی برای القای پیام استفاده می کند ولی روشهایی که معمولا استفاده می شود عبارتند از:

vجلب توجه مخاطب و حفظ آن،قابلیت تصدیق خبرهایی که منتشر می شود، تلاش برای سردرگم کردن مخاطب و …

vبسیاری از مراحل بالا جهت اعتماد مخاطب به رسانه می باشد.در واقع به نوعی رسانه خود را در معرض آزمون اعتماد سازی ذهن مخاطب قرار می دهد و سعی می کند ذهنیت مخاطب را به سوی ایجاد اعتماد نسبت به خود (رسانه) جهت دهد تا در لابلای این اعتماد،رسانه بتواند راحتر هدف خود را دنبال کند

تفاوت تدوين استراتژي با اجرا ي استراتژي :

لازم به ذکر است که تدوین موفقیت آمیز استراتژی نمی تواند اجرای موفقیت آمیز آنها را تضمین نماید.همیشه انجام دادن کار(اجرای استراتژی) از گفتن آنچه باید انجام شود (تدوین استراتژی)مشکل تر است و در واقع تفاوت زیر بنایی با هم دارند که بعضی از این تمایزات بدین قرارند:

vاصولا تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است.

vاجرای استراتژی یک فرایند عملیاتی است.

vتدوین استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارتهای تحلیلی است.

vاجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ی ویژه و مهارتهای رهبری است.

vتدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است.

vاجرای استراتِژی مستلزم هماهنگی بین عده زیادی از افراد است.

در مورد شرکتهای کوچک، بزرگ،انتفاعی و غیرانتفاعی،اصول،مفاهیم و ابزارهای تدوین استراتژی تفاوت چندان زیادی نمی کنند،ولی با توجه به نوع و اندازه ی سازمانها،اجرای استراتژی بسیار متفاوت است.

اجراي استراتژي

اجرای استراتژی مستلزم چنین عملیاتی است:

vتغییر دادن حوزه فروش

vاضافه کردن واحدهای جدید

v بستن برخی واحدها

vاستخدام کارکنان جدید

vتغییر دادن استراتژی سازمان از نظر قیمت گذاری،تهیه بودجه های مالی و …

vدر نظر گرفتن مزایای جدید برای کارکنان

vاقداماتی در جهت کنترل هزینه ها

vتغییر دادن استراتژی های تبلیغاتی

vساختن واحدها و تشکیلات جدید

vآموزش دادن به افراد تازه استخدام شده

vمنتقل نمودن مدیران به واحدهای دیگر و در نهایت

vایجاد یک سیستم اطلاعات بهتر رایانه ای

مزاياي اجراي استراتژي

در حالي كه ۸۵-۹۰ درصد از سازمان ها در اجراي استراتژي خود شكست مي خورند سازمان هايي هم هستند كه به منافع چشمگيري رسيده اند. گروه كرايسلر را در نظر بگيريد شركتي كه ۷ يا ۸ سال پيش سه فصل را در يك سال را زيان ديده بود.اين شركي مدير عامل جديدي از گروه آلماني خود (مرسدس بنز) براي مهندسي دوباره شركت استخدام كرد.او وتيمش استراتژي جديدي مبتني بر معرفي مدل هاي جديد مهيج در بازار شركت تدوين كردند به طوري كه سريعا هزينه ها و سرمايه را مديريت كند. در طول سي سالي كه اين استراتژي به مرحله اجرا گذاشته شد ضرر و زيان جبران شد و شركت به سود عملياتي ۲ ميليارد دلاري دست يافت.

شركت كي كورپ رادر نظر بگيريد. بانك محلي در شهر سلولند ايالت اوهايو استراتژي جديدي را توسعه داد.استراتژي جديد بر اساس فروش چند گانه سبد خدمات مالي به بازار مشتريان در منطقه فعاليتش بود.

مدیریت در اجرای استراتژی با چنین مسائلی روبروست:

vتعیین هدفهای سالانه

vتدوین سیاستها

vتخصیص منابع

vتغییر ساختار کنونی سازمان

vتجدید ساختار و مهندسی جدید

vتجدید نظردر پاداش و برنامه های انگیزشی

vکاهش دادن مقاومتهایی که در برابر تغییرات ایجاد می شود

vوفق دادن مدیران با استراتژی

vتقویت فرهنگی که پشتیبان استراتژی باشد

vو در صورت لزوم،کاهش دادن نیروی انسانی

در کار رسانه های خبری معمولا دو نوع استراتژی وجود دارد:

vالف)استراتژی تمایز:تهیه بهترین محصول خبری بدون توجه به هزینه

vب)استراتژی حداقل هرینه:تهیه محصول خبری با ارزان ترین قیمت.

انتخاب هر یک از این دو استراتژی بستگی به موقعیت رسانه دارد.رسانه هایی که می خواهند مخاطب جدید جذب کنند و در بازار رقابت جدید موفق شوند، معمولا استراتژی تمایز را انتخاب می کنند.

رسانه هایی که تازه شروع به کار کرده اند نیز باید چنین استراتژی را انتخاب کنند،اما رسانه هایی که دچار بحران مالی شده اند و مخاطبان خود را پیدا کرده اند و حوزه ی فعالیت محدودی از نظر رده های مختلف مخاطب دارند،معمولا از استراتژی حداقل هزینه استفاده می کنند.

موانع اجراي استراتژي:

موانع عمده اجراي استراتژي را مي توان در ۴ عامل بازدارنده ذيل خلاصه نمود:

عامل بازدارنده استراتژي: به اين معنا كه استراتژي ها توسط افرادي كه بايد آنها را اجرا كنند هنوز درك نشده و به اهداف كمي تبديل نشده اند.

عامل بازدارنده مديريتي: به اين معنا كه سيست مها مديريتي براي كنترل عمليات و فعاليت هاي اجرايي سازمان طراحي شده اند و بودجه ها متصل هستند نه به استراتژي ها.

عامل بازدارنده انساني: به اين معنا كه اهداف فردي دانش وشايستگي هاي افراد به اجراي استراتژي ها پيوند نخورده است.

عامل اجرايي: به اين معنا كه فرايندهاي كليدي براي پيشبرد استراتژي ها و اهداف بلند مدت سازمان طراحي نشده اند.

از آنجايي كه استراتژي ها به اهداف بلند مدت ، اهداف ساليانه و برنامه عملياتي واحدهاي گوناگون سازمان تبديل مي شود و تخصيص بودجه و ارزيابي عملكرد نيز براساس آن صورت مي گيرد مي توان ريشه بسياري از مشكلات را در فرآيند اجراي استراتژي جستجو نمود.اجراي موفقيت آميز استراتژي نيازمند ارزيابي و كنترل مستمروهمه جانبه عملكرد به منظور تطابق برنامه هاي عملياتي با اهداف استراتژي ها و چشم انداز سازمان است و بدون ارزيابي و كنترل عملكرد اجراي استراتژي با شكست مواجه خواهد شد.

در گذشته سيستمهاي ارزيابي عملكرد صرفا براي مديريت بر دارائي هاي مالي وملموس طراحي شده بودند اما با ورود به عصر دانش و اطلاعات كه ۸۰ درصد ارزش افزايي در سازمان از طريق سرمايه گذاري بر دارائي هاي نامشهود ومعنوي از قبيل مشتريان ، تامين كنندگان ، كاركنان، فرايندها ، تكنولوژي و نوآوري محقق مي گردد، ارزيابي عملكرد را نمي توان تنها با اتكا به معيار هاي مالي انجام داد .

بستر سازي و اجراي استراتژي ها

بستر سازي و اجراي استراتژيها پنجمين مرحله از فرآيند مديريت استراتژيك است كه استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله اجرا مي گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند بدون يك اجراي منظم و برنامه ريزي شده عملا بي فايده است.

مهارت هاي بنيادين براي اجراي موفقيت آميز استراتژي:

مهارت تعامل ((Interacting Skill: كه عبارت است از توانايي اداره كردن افراد طي اجراي استراتژي مديراني كه از ترس ها و نااميد هاي سايرين در رابطه با اجراي يك استراتژي جديد را درك مي كنند آمادگي اين را دارند كه بهترين اجرا كننده باشند اين مديران تاكيدشان بر اعضاي سازمان و گفتگو براي يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژي است.
مهارت تخصيص (Allocating Skill): كه عبارت است از توانايي تهيه و تدارك منابع سازماني ضروري براي اجراي يك استراتژي مجريان موفق استراتژي ها داراي استعداد زيادي در برنامه ريزي امور – بودجه بندي مالي و زماني و تخصيص ساير منابع بحراني مي باشند.
مهارت نظارت (Monitoring Skill): كه عبارت است از توانايي استفاده از اطلاعات براي مشخص كردن اين امر كه آيا مانعي بر سر اجراي استراتژي به وجود آمده است يا خير.مجريان استراتژي ها در صورتي موفق مي شوند كه سيستم هاي بازخور اطلاعاتي به وجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراي استراتژي ها گزارش بگيرند.
مهارت هاي سازمانده (Organizing Skill): كه عبارت است از توانايي ايجاد يك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه مي توانند به هنگام بروز مشكل در اجراي استراتژي به حل آن مشكل كمك كنند. مجريان موفق اين شبكه را طوري طراحي مي كنند تا افرادي راكه در برمي گيرند بتوانند از عهده انواع خاصي از مشكلات قابل پيش بيني برآيند. به طور كلي اجراي موفقيت آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد – تخصيص منابع مورد نياز- نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي باشند وشايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض ورود بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند از مهمترين ضروريات مي باشد.

۱- توصيف و سنجش استراتژي:

بنيادي ترين مانع دراجراي موفق استراتژي ناتواني درتوصيف استراتژي است.آنچه را نمي توانيد توصيف كنيد نمي توانيد مديريت كنيد. در حالي كه چارچوب هايي از قبيل ترازنامه ها و صورت هاي مالي در توصيف استراتژي هاي مالي استفاده مي شوند.چنين طبقه بندي براي استراتژي كسب و كار وجود ندارد.

۲- مديريت تعداد محدودي از ابتكارات استراتژيك كليدي:

يك سازمان بايد به طور موفقيت آميزي صدها فرآيند را در هر روز با هدف تحقق عمليات سازمان اجرا نمايد. اين فرآيندها پرداخت حقوق كاركنان كنترل موجودي و تحويل محصول را شامل مي شود. در حالي كه اين فرآيند ها براي عملياتي شدن كسب و كار حياتي هستند اغلب چنين فرآيند هايي استراتژيك نمي باشند. به همين دليل آنها مستقيما قادر به تحمل استراتژي سازمان نيستند.تنها تعداد محدودي از فرآيند هاي كليدي استراتژيك هستند. اگر يك سازمان بتواند اين فرآيندهاي كليدي را شناسايي كرده و توجه ويژه اي به آنها نمايد آنگاه يقينا شانس خود را در اجراي موفق استراتژي افزايش خواهد داد اين فرآيند هاي كليدي مواردي از قبيل نوآوري ، حفظ مشتري و تعالي عمليات را شامل مي شود.

بسياري از سازمان هاي موفق، سازماندهي تلاش هاي اجرايي استراتژي خود را پيرامون فرآيندهاي كليدي شروع نموده اند. براي مثال بانك ملون اروپا ” تيم هاي مضمون” را براي چهار فرآيند استراتژيك خود ايجاد نموده است.اين تيم هاي مضمون در مديريت ابتكارات بر مبناي تلاش چند وظيفه اي مسئوليت دارند. براي نمونه مسئوليت هاي نوآوري محصول بايستي در عمليات توسعه محصول- بازاريابي – فروش و ومديريت كانال هاي توزيع پديدار گردد.

۳- برگزاري جلسات رسمي با هدف گزارش دهي ومديريت استراتژي:

استراتژي يك فرضيه است، يعني بهترين ايده در نقطه اي از زمان كه مي گويد چگونه سازمان به اهدافش خواهد رسيد. براي مثال ممكن است شما معتقد باشيد كه كيفيت بالاتر رضايت مشتري را افزايش خواهد داد و به همين ترتيب افزايش درآمدها را در پي خواهد داشت اما اين فقط يك نظريه است. اين نظريه بايد با بازخور از محيط واقعي ارزيابي شود. داشتن يك استراتژي توصيفي روشن نقطه ي شروع مهمي است اما اين استراتژي بايد به طور پيوسته ارزيابي وبه روز شود. تجربه ادغام دو بانك اين موضوع را بيشتر روشن مي كند. فلسفه اين ادغام بر افزايش سهم بازار ودر نتيجه كاهش هزينه هاي اقتصادي توليد بود.هدف استراتژيك در نظر گرفته شده ” حفظ صد درصدي مشتري” بود. در يكي از جلسات ماهانه مرور استراتژي مشاهده شد كه اين بانك جديد مشتريان بسياري دارد كه سود آور نيستند.پس “حفظ صد درصدي مشتري” ايده جالبي نبود. براساس همين بررسي استراتژي به “حفظ صد درصدي دارايي” تغيير پيدا كرد.اين تغيير از اين يادگيري منجر شد كه جلسات مرور مديريت فعالانه برگزار شد.

-گفتگوي استراتژي در تمامي سطوح:

نتايج يك پژوهش جديد نشان مي دهد كه ۶۳ درصد از سازمان ها، انرژي مضاعفي در نياز كاركنان براي درك وحفظ استراتژي بنگاه مي گذراند چرا؟ به دليل اينكه استراتژي در سطح بالاي سازمان توسعه داده مي شود اما در سطوح پايين سازمان اجرايي مي شود. كاركناني از قبيل اپراتور هاي مركز ارتباط با مشتري مديران ارتباطي يا رانندگان ليفتراك تحويل متمركز درعمليات هستند. آنها بايد براساس مجموعه اي از روش هاي روزمره تصميم گيري كنند كه بر اولويت هاي استراتژي تاثير مي گذارند. اگر آنها دركي از استراتژي نداشته باشند نمي توانند آن را اجرايي كنند. بخش بازاريابي شركت نفتي موبيل آمريكا در سطح حداقل سودآوري نسبت به رقيبان خود بود.نظر سنجي از كاركنان اين شركت نشان داد كه تنها ۲۰ درصد كاركنان دركي از استراتژي پيدا كرده اند استراتژي جديدي تعريف شد وآن با يك برنامه جامع ارتباطات به كاركنان منتقل گرديد.

ارتباطات موثر اتفاقي يكباره نيست، برنامه مستمري است كه به طور مرتب سازمان را در اولويت گذاري وپيشرفت استراتژي ياري مي دهد.خبر نامه ها وبروشور ها راهي براي ارتباطات بيشتر فراهم مي كند. بعضي از سازمان ها دوره آشنايي با استراتژي در برنامه هاي رسمي آموزش ايجاد مي كنند.

۵- همسويي واحد هاي كسب و كارو پشتيباني با استراتژي:

اجراي استراتژي نيازمند هماهنگي و يكپارچگي هر يك از واحد هاي سازماني است. آموزش هاي نيروي انساني وبرنامه هاي توسعه كاركنان بايد براساس اولويت هاي استراتژيك تدوين شود. توسعه فناوري اطلاعات نيز بايد براساس همين اولويت ها صورت گيرد وبه همين ترتيب بايد در بقيه واحد هاي سازماني از قبيل مالي – بازاريابي – فروشي – مهندسي – خدمات مشتري و…متمركز گردد. متاسفانه اغلب سازمان ها قادر به مديريت فرآيند هاي چند وظيفه اي نيستند آنها از واحد هاي وظيفه اي ساخته شده اند كه در برابر يكپارچگي سازماني مقاومت مي كنند.مسئله اينجافرمانبري يا نافرماني نيست بلكه انعكاس اين حقيقت است كه واحد هاي پشتيباني نمي دانند كه استراتژي كسب و كار چيست.

به همين دليل آنها در مرزهاي واحد هاي خود به صورت انفرادي به بهينه سازي مي پردازند.

۶- پيوند ابتكارات استراتژيك با بودجه:

برترين تجربه در اين حوزه طبق پژوهش هاي انجام گرفته به نظر مي رسد كه متفاوت خواهد بود. البته هنوز ۶۰ درصد از سازما نها اين پيوند را برقرار نكرده اند. اين مانع توسط ناهماهنگي ساختاري فرآيند برنامه ريزي وبودجه ايجاد مي شود.استراتژي ها به آرزوها برنامه هاي بلند مدت مي پردازد. استراتژي به سبدي از ابتكارات چند وظيفه اي درحالي كه ساختار بودجه ها براساس واحده اي وظيفه اي شكل مي گيرد. اين فرآيندها توسط واحدهاي محتلف مديريت مي شوند.

نتيجه گيري:

استراتژي هاي مناسب ابزارهاي رقابتي به شمار مي آيند و استراتژي هاي نامناسب نقاط ضعف براي سازمان محسوب مي شوند. برخلاف تصور بسياري از مديران دليل موفقيت سازمان هاي برتر نه داشتن يك استراتژي خوب، بلكه اجراي خوب يك استراتژي است. البته به آن معنا نيست كه داشتن يك استراتژي موفق هيچ ارزشي ندارد، بلكه مقصود اين است كه يك استراتژي هرچه قدر هم كه خوب تدوين شده باشد اگر اجرا نشود با نداشتن آن استراتژي يا حتي بد بودن آن هيچ تفاوتي نخواهد كرد.

موفقيت استراتژيك زماني حاصل مي شود كه استراتژي صحيح به شكلي صحيح پياده سازي شده باشد.واقعيت آن است كه تنها ۱۰ درصد از سازمان هايي كه به اهميت تدوين استراتژي پي برده اند توانسته اند با موفقيت استراتژي هاي خود را اجرا نمايند. اجرا و پياده سازي استراتژيك در جهان سالهاست كه مد نظر سازمان ها وشركتها قرار گرفته است به آن دسته از شركت هايي كه توانسته اند به طوردرستي استراتژي را اجرا كنند به شركت هاي پيشرو وموفق در جهان تبديل شده اند. از اين رو شركت هاي داخلي نيز كه بتوانند استراتژي مدون خود را به مرحله اجرا برسانند نقش بيشتري در پيشبرد اقتصاد ملي ايفا خواهند كرد چرا كه اجرا وپايش دائمي استراتژي موفقيت فوق العاده اي را ايجاد وبه مزيت رقابتي در بازار منجر خواهد شد

چند مثال كاربردي:

روزنامه خراسان

vقديمي ترين روزنامه محلي ايران است كه اكنون به صورت سراسري منتشر مي شود.

vخط مشي اصلي روزنامه “فرهنگي-اجتماعي-سياسي-خبري” بوده و صبحها منتشر مي شود.

vاطلاع رساني دقيق و بي طرفانه-رعايت مصالح انقلاب و نظام- حركت در چارچوب قانون اساسي و سرعت و دقت در انتشار اخبار و مردمي بودن از اهداف و سياست هاي روزنامه ي خراسان مي باشد .

vهمزمان در تهران و مشهد چاپ مي شود و داراي مدرن ترين سيستمهاي رايانه اي ‍- ماهواره اي و تجهيزات پيش از چاپ و چاپ مجهز است .

vدر بيست صفحه تمام رنگي و به صورت سراسري – هشت صفحه ويژه خراسان رضوي – هشت صفحه ويژه خراسان شمالي – هشت صفحه ويژه ي خراسان جنوبي و سي و دو صفحه نيازمندي ها در استانهاي خراسان رضوي – شمالي و جنوبي منتشر مي شود .

vدر راستاي سياست توسعه و به روز كردن تجهيزات فني در بخش هاي مختلف اعم از پيش از چاپ و چاپ – اين روزنامه اقدام به خريد و نصب دو دستگاه ماشين چاپ در سال ۱۳۸۶ نمود.

vراه اندازي نرم افزار روابط عمومي براي دريافت پيامها وحرفهاي مردم در مهر ماه ۱۳۸۵.

vفراهم كردن امكان دريافت پيام مخاطبان از طريق خطوط ايرانسل.

نرم افزار روابط عمومي- آيينه افكار جامعه.
توزيع روزنامه هرچه سريع تر وبا كيفيت انجام مي شود.
افزايش صفحات روزنامه از۴ صفحه به ۸صفحه.
چاپ ويژه نامه اي ۱۲ صفحه اي و هفته اي ۲ بار تحت عنوان “خراسان بانوان”.
چاپ وتوزيع ۳ روزنامه ديگر در ۸ صفحه – تحت عناوين خراسان رضوي به مركزيت مشهد – خراسان شمالي به مركزيت بجنورد وخراسان جنوبي به مركزيت بيرجند.
امكان چاپ رنگي با كيفيت بالا و سرعت عمل بيشتر براي ارائه سرويس و توزيع روزنامه در بين مشتركين.

جام جم

vاهداف و سياستهاي اين روزنامه به شرح زير مي باشد:

vاطلاع رساني صحيح با تاكيد بر ماهيت فرهنگي و اجتماعي روزنامه

vگسترش اعتماد و آرامش عمومي و پرهيز از اضطراب آفريني

vپرهيز از جنجال سازي و هياهو

vتقويت رابطه دوسويه مردم و رسانه ملي

vپاسخگويي به نيازهاي فكري اقشار و طبقات مختلف مردم

vشعار“ روزنامه اي براي همه ” و “دريچه اي به سوي رويدادهاي جهان “موجب شده است تا جام جم نه تنها به ايجاد پايگاه اينترنتي بينديشد بلكه براي پاسخ به نيازهاي مخاطبانش در كوتاهترين زمان ممكن همه تلاش خويش را از طريق ارايه اخبار و گزارشات توليدي ترجمه و يا گردآوري از ديگر رسانه ها به عمل آورد.

vاين رسانه خبري مي كوشد تا همگام با پيشرفت فناوري-محصولات گوناگون خبري را در اختيار مخاطبان قرار دهد و از همين رو با بازنگري در شكل صفحه ي خود از بهمن ۱۳۸۶ امكان بهره گيري از صدا-تصوير و فيلمهاي كوتاه خبري را فراهم كرده است.

مطالب مختلف جام جم آنلاين

فرهنگي – اقتصلدي – سياسي – اجتماعي – يادداشن – بين الملل – شهرستان ها – تاريخ – دانش- ورزشي – حوادث – گفتگو – طنز و سرگرمي – عكس – ضمائم – انگليسي – نسخه چاپي – آرشيو – اشتراك روزنامه – انتشارات – آب و هوا – بورس – پيوند ها – ارتباط با ما

روزنامه رسالت

vاولويت مسئولان اين روزنامه-انتشار و ترويج نظريه ي برخاسته از دين و سياست و تلفيق حوزه هاي خبري و سياسي بود.

vدغدغه اصلي اين روزنامه مسائل حكومتي اعم از سياسي و اقتصادي است و مخاطبان آن هم كساني هستند كه در زمينه نظام سياسي جدي باشند و بينديشند.البته از ساير كاركردهاي رسانه اي روزنامه چون فرهنگي و هنري و ورزشي نيز غافل نبوده است.

vنيروي انساني شاغل در اين روزنامه بيشتر غير حرفه اي بودند و كيفيت كاغذ و چاپ اين روزنامه هرگز خواننده را ترغيب به خواندن نكرده است.

vبيشتر به محتواي مطالب توجه مي شود و كمتر به جنبه هاي هنري و گرافيكي كار اهميت داده مي شود.

v اين روزنامه تعداد ۵۰ پرسنل اداري و تعدادي هم نيروي تحريريه كه زير ۲۰ روزنامه نگار مي شود را داراست.

vطبق گفته آقاي نبوي (مدير مسئول) اين روزنامه به نهاد يا سازماني وابسته نيست و از جايي حمايت نمي شود بنابراين آگهي ها براي اين روزنامه بسيار مهم است.

vنوع مديريت در اين روزنامه يك مديريت عاطفي و سنتي است.

روزنامه ايران

vبراساس ساختار تحريريه روزنامه ايران كه ساختاري منعطف و پويا دارد، براي جذب نيروي انساني از رده هاي سني مختلف استفاده شده است.يعني بين نسل هاي مختلف مطبوعاتي يك نوع پيوند ايجاد شده و از نيروهاي با تجربه اي كه در ساير روزنامه ها بودند و به دلايلي وقت نداشتند و يا نا اميد شده بودند استفاده شده است.

vايجاد ستونهاي جديد مانند: “ديگه چه خبر” با استفاده از عكسهاي متعدد و عكس خبري به شكل بزرگ در صفحه اول روزنامه

vهدف اصلي اين روزنامه :به روز كردن افكار عمومي

vواگذاري آگهي ها به بخش خصوصي

منابع: