هدایت و رهبری در سازمان


رهبری و هدایت

یکی از وظایف اساسی مدیر هدایت و سرپرستی نیروی انسانی سازمان است. این وظیفه یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیر- دستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان، با ارزش های فرد و ارزش های حاکم بر جامعه ارتباط دارد. وظیفه هدایت مدیر شامل سه بخش :

رهبری
انگیزش
ارتباط

رهبری :

گروهی ، رهبری را بخشی از وظایف مدیریت می دانند و گروهی دیگر برای رهبری مفهوم وسیع تری نسبت به مدیریت قائلند و ان را توانایی ترغیب دیگران به کوشش مشتاقانه جهت هدف های معین می دانند و یا ان را فعالیت هایی می دانند که مردم را برای تلاش مشتاقانه در جهت کسب اهداف گروهی تحت تاثیر قرار می دهد.
اگر رهبری نفوذ در دیگران جهت کسب هدف باشد، مدیریت نفوذ درهمکاران جهت کسب اهداف سازمانی است.
در رهبری اهداف می توانند گوناگون باشند ولی در مدیریت اهداف سازمانی اولویت دارد. اگر فردی در رده عملیاتی بر تصمیم مدیر عالی سازمان اثر بگذارد در ان صورت ان فرد در این مورد رهبر است و مدیر عالی پیرو .

ویژگی های رهبر:

فهرست صفات ویژه رهبر هر روز طولانی تر می گردد . پژوهشگران در این مورد حتی بین خود نیز نتوانسته اندبه توافق برسند. بسیاری صفات ویژه شخص رهبر را بدون توجه به محیط مورد بررسی قرار داده و به ارتباط میان اعمال رهبری و صفات شخصی رهبری توجهی نکرده اند ، در صورتیکه به نظر میرسد رهبران باید دارای صفات خاصی باشند .البته مطالعات نشان میدهد که برخورداری رهبران از صفات ویژه در مقایسه با عموم مردم احتمالا چندان زیاد نیست و این برتری و ویژگی نسبی از 15% تجاوز نمی کند که خود این رقم نیز در مورد گروه های مختلف دارای نوسان است.


عمده صفات رهبری:

هوش؛
معمولا رهبران باهو ش تر از پیروان خود هستند زیرا کار رهبری نیازمند تجزیه و تحلیل مشکلات است.

بیان رسا:
علاوه بر هوش رهبر برای نفوذ در پیروان و ترغیب انان به متابعت از خود باید از بیان رسایی نیز برخوردار باشد.

رشد اجتماعی و وسعت نظر:
ظرفیت فکری و نفسانی رهبر باید به گونه ای باشد که از لحاظ روحی مغلوب ناکامی ها یا مغرور از موفقیت نگردد.

انگیزش درونی :
رهبران میل زیادی به موفقیت دارند پس از دست یافتن به یک هدف توقعات انها زیاد شده به کسب هدف های بالاتری می اندیشند هر موفقیتی موجب موففقیت دیگری برای انها می گردد. اگر چه تلاش های انان بیشتر متوجه بر اوردن تمایلات به اهداف ایشان است اغلب دوست دارند که به نحو منصفانه ای از پاداش های مالی نیز بهره مند گردند. رهبر طرز تلقی و ارزش های درونی خویش را نمی تواند از کارکنانش پنهان دارد زیرا باید با اندیشه وعملش ایشان را تحت تاثیر قرار دهد بنابراین رهبر باید ارزش هایی را به کارکنان ارائه دهد که ضمن احترام ایشان در انان تاثیر بگذارد. چون اگر رهبری فقط به ارضای تمایلات خویش بیاندیشد دچار مشکلات فراوانی خواهد شد.

لیکرت و همکارانش در موسسه تحقیقات اجتماعی دانشگاه میشیگان معتقند که تمام منابع (انسانی و سرمایه ای) در یک موسسه به مدیریت مناسبی نیازمندند.
نتیجه تحقیقات انان در سبک های چهار گانه زیر مطرح شده است:

سیستم سبک یک: مدیریت, اعتماد و اطمینان به زیردستان ندارد. بیشتر تصمیم ها و تعیین اهداف در رده بالای سازمان اتخاذ شده و بر اساس سلسله مراتب ابلاغ میگردد. زیر دستان مجبور به کار می شوند و ترس و تهدید و تنبیه بر محیط کار حاکم است پاداش ها در جهت ارضای نیاز های جسمی و ایمنی است. تعامل جزئی و همراه با ترس و عدم اعتماد است. کنترل به طور متمرکز از سطوح بالا انجام میگیرد و سازمان غیر رسمی به طور کلی مخالف اهداف سازمان شمرده می شود.
سیستم سبک دو: مدیریت, اعتماد و اطمینان نسبتا زیادی به زیر دستان دارد. تصمیم های بسیاری در چهارچوبها ی از پیش تعیین شده در سطح پایین اتخاذ می گردد. از پاداش و تنبیه واقعی و یا باالقوه برای ایجاد انگیزه در کارکنان استفاده می شود. ارتباط میان مافوق با مادون همراه با ترحم و دلسوزی و از جانب مادون همراه با ترس و احتیاط است. بیشتر تصمیم گیری ها و تعیین هدف ها در رده بالای سازمان انجام می گیرد. در فرایند کنترل تا حدی تفویض اختیار می شود و اگر چه سازمان غیر رسمی تشکیل می شود ولی همیشه در برابر اهداف سازمان رسمی از خود مقاومت نشان نمی- دهد.
سیستم سبک سه: در این سیستم مدیریت نه به طور کامل ولی اعتماد و اطمینان قابل ملاحظه ای به زیر دستان دارد. تعیین خط مشی و تصمیم گیری های عمومی در سطح بالا انجام می گیرد ولی ارتباط زیر دستان در سلسله مراتب دو طرفه است برای ایجاد انگیزه در زیردستان از تدبیرهای در جریان امور قرار دادن نسبی افراد و از پاداش و تنبیهات, گاهگاهی استفاده می- شود. ارتباط میان مافوق و زیر دست نسبتا متقابل است که با اعتماد و اطمینان خوبی برقرار میباشد. قسمت اعظم فرایند کنترل به قسمت پایین سلسله مراتب تفویض و با یک حس مسئولیت در هر دو سطح بالا و پایین اجرا می گردد. با این روش کنترل سازمان غیر رسمی ممکن است تشکیل شود ولی یا از اهداف سازمان رسمی حمایت خواهد کرد و یا مقاومت جزئی در برابر ان می نماید.
سیستم سبک چهار: در این سیستم اعتماد و اطمینان کامل نسبت به زیردستان دارد. تصمیم گیری به طور گسترده ای در سراسر سازمان پخش است. ارتباطات در اشکال عمودی, افقی و مورب در میان سلسله مراتب جریان دارد. فرایند کنترل به علت در -گیری کامل رده های عملیاتی به صورت گسترده ای پخش شده است. سازمان های رسمی و غیر رسمی غالبا یکی است بنابراین تمام نیروها کوشش های خود را جهت کسب اهداف بیان شده در سازمان به کار می گیرند.
سبک های عمده رهبری :

بسیاری از صاحب نظران مدیریت معتقدند سبک رهبری مدیر اساسا تحت تاثیر نگرش وی نسبت به کارکنان است به بیان دیگر عامل عمده- ای که سبک رهبری را تحت تاثیر قرار می دهد شیوه نگرش مدیر نسبت به نقش خود و کارکنان است. اگر مدیر, کارکنان را افرادی بداند که تحت هدایت او کار می کنند سبکش محافظه کار است.
اگر مدیر خود را همکاری نسبت به کارکنان بداند که مسئولیت های معین بیشتری و وظایف متفاوتی دارد سبکش را لیبرال (مشارکتی)گویند.
بیشتر مدیران دارای سبکی هستند که با ویژگی های خودشان انطباق دارد یا برایشان سهل تر است و تنها معدودی از مدیران می توانند سبک خود را با شرایط و افراد گوناگون منطبق سازند.
تمامی صاحب نظران مدیریت حتی طرفداران سبک لیبرال اذعان دارند سبکی که در گذشته و حال در جهان غلبه داشته سبک محافظه کار بوده, گواینکه طرفداران سبک لیبرال پیش بینی می کننند که در اینده سبک لیبرال غلبه خواهد کرد.
گذشته از دو سبک محافظه کار و لیبرال سبک میانه ای نیز است سبکی که امیزه ای از هر دو سبک است. در سبک میانه مدیر نسبت به بعضی از جنبه های شغل مدیریت محافظه کار است و نسبت به جنبه های دیگر لیبرال.


رهبری معنوی:

معمولا رهبری را با معیار اثر بخشی یا عدم اثر بخشی (موفقیت یا عدم موفقیت) می سنجند. ولی جنبه دیگری از رهبری هم وجود دارد که به آن جنبه معنوی یا اخلاقیمی گویند.
تاریخ پر از رهبرانی است که از قدرت به صورت بی رحمانه استفاده کرده اندتا پایگاه خود را تقویت نمایند و دیگران را به حمایت و پشتیبانی از خود وا دارند. در این جا این پرسش مطرح است که رهبران تا چه اندازه می توانند دیگران را به دنبال خود بکشند؟
از دیدگاه جیمز مک گرگور برنز در کتاب"رهبری" رهبری معنوی از قدرت فراتر می رود و بدانجا می رسد که رابطه بین رهبر و پیروان بر پایه ارزوها, هوس ها و نیازهای متقابل طرفین گذارده می شود. رهبران معنوی مجبورند تا به عهد خود و انچه را که قول داده اند وفا کنند. اگر رهبری از ویژگی های برجسته خود چون فرهمندی استفاده کند و افراد را مطیع خود سازد نمی تواند شاخصی برای ارزیابی در مورد رهبری موفق یا موثر ارائه دهد.
یک رهبر معنوی به ارزش ها توجه می کند و به پیروان خود دانش یا اگاهی های لازم و کافی را می دهد و تا انجا پیش می رود که از انها می خواهد که رهبری بقیه را بر عهده بگیرند و با فراست و اگاهانه تصمیم بگیرند و به ندای وی پاسخ مثبت دهند. مساله مهم دیگر رابطه بین رهبر و پیروان است که باید بر اساس اصول اخلاقی قرار گیرد .

شبکه مدیریت(رهبری):

شیوه یا سبک رهبری تک بعدی نیست یعنی توجه کردن به کار و توجه کردن به کارکنان می تواند بر امر عملکرد عالی سازمان دارای اثرسرنوشت ساز و تعیین کننده باشد. شبکه مدیریت که توسط رابرت بلیک و جین ماتن ارائه شد کمک می کند تا بتوان توجه نسبی مدیر به کار و به کارکنان را تعیین کرد که ماهیت دو بعدی رهبری را منعکس می کند.
شبکه مدیریت دامنه رفتار مدیریت را با توجه به راههای گوناگون که به سبک یا شیوه رهبری -با توجه به طرفداری از کار یا کارکنان که بر سوی طیفی از 1 تا 9 درجه بندی شده نشان میدهد.
سبک مدیریت 1-1 که مدیریت نا محسوس خوانده می شود بر ان کمترین اعمال قدرت میشود و بدون نظارت مدیر کارها انجام میشود.
سبک 9-1 مدیریت باشگاهی خوانده می شود یعنی توجه عمیق و دقیق به نیازهای کارکنان تا روابط صفر شود در این حالت جو صمیمی و دوستانه بر سازمان حاکم است.
سبک 1-9 مدیریت استبدادی خوانده می شود که مدیریت با صدور دستور و بخش نامه بر اجرای دقیق کارها کنترل دارد و افراد سازمان نوعی وسیله انجام کار به حساب می ایند.
سبک 9-9 سبکی است که ان را مدیریت تیمی می نامند و کارها به وسیله افراد بسیار متعهد انجام می شود. در سازمان افراد منافع مشترکی دارند و وابستگی و روابط متقابل ان ها موجب احترام متقابل است.
در سبک مدیریت 5-5 یا مدیریت انسانی و سازمانی همزمان به عملکرد سازمان و رضایت شغلی کارکنان توجه می شود و تولید و رضایت شغلی اعضای سازمان بالاست.
از دید بلیک و موتان سبک مدیریت 9-9 بهترین و موثرترین شیوه مدیریت است , از دید این پژوهشگران این شیوه رهبری در همه شرایط منجر به بهبود عملکرد می شود. غیبت و جابجایی کارکنان به حد اقل رسیده و رضایت شغلی ان ها بیشتر می شود.

رهبران موفق:

رهبری موفق به عوامل متعددی بستگی دارد : مثل فرهنگ سازمانی و ماهیت نوع کاری که باید انجام شود. هیچ ویژگی شخصیتی در همه رهبران موفق مشاهده نشده که به صورت مشترک باشد و هیچ سبک یا شیوه رهبری هم برای همه موقعیت ها وشرایط موثر واقع نشده است.از این رو پژوهشگران درصدد شناسایی عوامل دیگری برامدند که در هر شرایط و موقعیتی بتواند شیوه یا سبک بخوصوصی رهبری را موفق نماید.این تئوری ها روی هم به این انجامید که یک روش یا نگرش اقتضایی در رابطه با رهبری ارائه شود.
این تئوری ها بر شش عامل زیر متمرکز هستند:
انتظارات,تجربه ها وشخصیت رهبر.انتظارات رهبر از سازمان و کارکنان. تجربه های پیشین وی و شخصیت او بر نحوه و سبک رهبری مورد اتخابش تاثیر میگذارد.
رفتار و انتظارات سرپرستان مدیران ارشد ورده بالا از انجا که دارای قدرت هستند بر رفتار مدیران سطح پایین تر اثر میگذارند.
شرایط کار
رفتار و انتظارات هم کاران
رفتار,انتظارات و ویژگی های زیردستان
سیاست ها و فرهنگ سازمانی

رهبران فرهمند یا خلاق:

یکی از دیدگاههایی که براینده رهبری مورد توجه قرار گرفته وجود افرادی است که اثرات استثنائی بر سازمان دارند.این افراد را رهبران فرهمند یا محول گویند.
دست کم دو عامل باعث توجه به رهبران فرهمند شده است:
نخست این که بسیاری از شرکت ها به تازگی برنامه های وسیعی در جهت ایجاد تحول به اجرا دراورده اند.این چنین تغییراتی نیاز به رهبرانی دارکه بتوانند این برنامه های بزگ را به اجرا دراورند
دوم بسیاری چنین فکر می کنند که توجه بیش از حد به ویژگی ها, رفتار و شرایط باعث شده که در تئوری رهبری موضوع رهبری را به دست فراموشی بسپاریم.
برنارد باس در تحقیقی که روی رهبران فرهمند انجام داد با دو نوع رفتار رهبران روبرو شد: رهبرانی که رفتارعملی دارند و انانکه موجب تحول می شوند.
رهبرانی که رفتار عملی دارند انچه را که زیردستان باید انجام دهند تا به هدفهای خود و سازمان برسند مشخص می کنند و زیردستان را یاری میدهند و از طریقر افزایش فعالیت ها به هدف خود میرسند.بر عکس رهبرانی که موجب تحول میشوند ما را تحریک میکنند بیش از انچه را که انتظار انجامش را داریم انجام دهیم.
انگیزش:
انگیزه یا نیاز عبارتست از حالتی درونی که انسان را به انجام فعالیت وا می دارد.
اثربخش بودن فعالیت های مدیریت به تمایلات افراد درون سازمان در انجام وظایف محوله بستگی دارد از طرفی دیگر رفتارهای فرد هدفدار است یعنی دو عامل رفتار را شکل می دهد:

1 - انگیزه
2- هدف

(نیاز)[انگیزه] ــــــــــــ»[رفتار] ــــــــــــ»[هدف] (محرک)
نظریه انگیزش:

1- نظریه های محتوایی
2- نظریه های فرایندی
نظریه های محتوایی:
ای سری از نظریه ها برمبنای انگیزه ها یا چراهای رفتار استواراست. دراین نظریه ها تلاش می شود تاعوامل شکل دهنده رفتارکه شامل:
نظریه سلسله مراتب نیازها
نظریه انگیزش وبهداشت روان
نظریه دوساحتی بودن انسان
هستند مورد کنترل قرار بگیرند.
نظریه های فرایندی:
برجریان وفرایند ایجاد انگیزه درافرادتاکید دارندودسته ای از متغیرها راموردبررسی قرار میدهندکه برای انگیزش در محیط کار استفاده میشود:
1- نظریه برابری
2- نظریه انتظار


سلسله مراتب نیازها :

احتیاجات بشربه پنج دسته تقسیم میشود وان را سلسله مراتب نیازها می نامند. یعنی وقتی یکی از احتیاجات بشر برطرف شد احتیاج دیگری رشد کرده و پیدا خواهد شد.
انگیزش و بهداشت روانی:
در این نظریه طبیعت انسان از لحاظ کیفیت ارضای نیازهای خود خصوصیتی دوگانه دارد.یک خصلت ادمی چنان است که در اثر فقدان عوامل وشرایط لازم احساس عدم رضایت می کند وچون شرایط و عوامل فراهم گردد احساس عدم رضایت کاهش یافته و به تدریج به بی تفاوتی میانجامد.اکثرعوامل فیزیولوژیک دارای این نوع تاثیر می باشندو این دسته از عوامل را میتوان عوامل بهداشتی یا حافظ وضع موجود نامید.
برای مثال: تشنگی که خود یکی از ناراحتی های غیر قابل تحمل است.
از این نوع به شمار می رود که هرگاه بروز کند تمام نیازهای انسان را تحت تاثیر قرار میدهد وچون با نوشیدن اب فرو نشیند این احساس تبدیل به بی تفاوتی و نهایتا به بیزاری منجرمیگردد.این نیازها که به وسیله عوامل طبیعی وخارجی ارضا می گردند پس از مدتی به عنوان حقوق مکتسبه تلقی میشود وفقط شخص را به تحصیل مزایای بیشتربرمی انگیزاند.
خصلت دیگر ادمی وجود نیازهایی است که در یک سوبرای او رضایت کامیابی فراهم میاوردو سوی دیگران فقدان رضایت یا بی تفاوتی است. به کمک ارضای این نیازها میتوان شاغل را راضی کرد ولی نمی توان او را نا راضی نمود.این نیازها که به وسیله عوامل شغلی ودرونی ونه محیطی ارضا میگرددعبارتند از:
کسب موفقیت
تحسین به خاطر انجام کار
مسئولیت بیشتر
رشد در کار
این رضایتها اگر با محتویات شغلی به نحو مطلوبی ترکیب شود پایدار خواهد بود با توجه به این عوامل دوگانه مدیر میتواند عوامل ناراضی کننده را محدود وعوامل راضی کننده را توسعه دهد.در این وضع اگر چه بهسازی محیط شغلی لازم شمرده میشود ولی نمی توان به ان قناعت کرد وبه موازات ان میتوان انگیزه های خلاقه ادمی را که رضایت واقعی را در ذات,کیفیت و نتیجه انجام کار جستجو می کند بیدار کرد و به کار گرفت.مدیر با استفاده ازاین برداشت دو بعدی می تواند فلسفه مدیریت و شیوه رهبری منابع انسانی را منقلب سازد.
مقایسه بین نظریه سلسله مراتب نیازها ونظریه انگیزش وبهداشت روانی:
هنگامی که نظریه های سلسله مراتب نیازها وانگیزش وبهداشت روانی مورد مقایسه قرار می گیرد ، مشاهده میشود که هر دو سلسله روابط واحدی را مورد تائید قرار میدهند. تکیه نظر اول بر نیازهای انسانی و روانی فرد در محیط کار است. در حالی که نظریه دوم توجه خود را بر چگونگی تاثیر شرایط کار بر نیازهای اساسی همان شخص متمرکز می سازد.

ارتباطات:

بیشتر وقت مدیریت به ارتباط رودررو یا تلفن و تماس با زیردستان,همکاران یا مشتریان می گذرد.هنگامی که مدیر با دیگران مذاکره نمی کند، ممکن است به نوشتن یا دیکته کردن یاداشتها، نامه ها یا گزارشها پرداخته ویا شاید به خواندن مکتوباتی که برای او ارسال گشته است مشغول می بشود . حتی در فواصل اندکی که مدیران تنها هستند ممکن است به واسطه هرارتباطی رشته افکارشان گسیخته گردد.
بنابراین ریشه بسیاری از مشکلات فردی، سازمانی واجتماعی را می توان در کمبود ارتباطات موثرونقش سیستم ارتباطی یا به طور کلی سوء تعبیرو تفسیرهای ارتباطی جستجو کرد. بنابراین باید گفت ارتباط موثر برای مدیران به دلایل زیر مهم است:
الف:ارتباط فرایندی است که وظایف برنامه ریزی,سازماندهی, هدایت,رهبری وکنترل مدیریت توسط ان انجام می شود.
ب:ارتباط فعالیتی است که مدیران جهت هماهنگ کردن ومتناسب نمودن وقت خود از ان بهره می گیرند.

تعریف ارتباط:

ارتباطات را می توان تبادل اطلاعات و تداعی معنی دانست یا ارتباط عبارتست از انتقال اطلاعات از فرستنده به گیرنده به طوری که اطلاعات قابل درک باشد.
عناصر ارتباطی:

1- فرستنده
2- گیرنده
3- مفهوم ذهنی پیام
4- مفهوم عینی پیام
5- ارسال پیام
6 - دریافت پیام
7- تبدیل پیام به مفهوم ذهنی
8- درک پیام
9- پارازیت
10- بازخور

انواع ارتباط:

انواع ارتباط از نظر واکنش در محیط استقرار:
الف:ارتباطات یک جانبه : اگر عکس العمل گیرنده نسبت به پیام ابراز نشود ان را ارتباط یک جانبه گویند.
ب: ارتباطات دو جانبه : چنانچه محیط استقرار به گونه ای باشد که گیرنده عملا واکنش ها و نظرهای خود را درباره محتوای پیام به اطلاع فرستنده برساند به ان ارتباط دو جانبه گویند.
ارتباطات از جهتی که پیام در سطوح سازمانی طی میکند به سه دسته تقسیم می شود:

1- افقی 2- عمودی 3- مورب

ارتباطات در سازمان همواره با مشکلات و موانعی روبرو می باشد، این موانع تا جایی که ممکن است باید شناسایی و برداشته شوند.
دکتر فریدون وردی نژاد
صدیقه جعفری نعیمی
فائزه قورچیانی
سیما میرزایی
منابع:

1- علی رضاییان-اصول مدیریت و سازمان ، انتشارات سمت .
2- جیمز استونر, ادوارد فریمن - مدیریت- جلد سوم- رهبری و کنترل ، انتشارات: شرکت چاپ و نشر بازرگانی .

اول    قبل    بعد    آخر