برای دانلود فایل پی دی اف کلیک کنید

بسمه تعالي

بررسي
استراتژيهاي تمايز وحداقل هزينه
و تاثير آنها بر ساختار سازمان

دكتر فریدون وردي نژاد

زهرا سادات هاشمي

کارشناس ارشد مدیریت رسانه

زمستان ۱۳۸۹

دانشگاه علامه

چكيده:

استراتژي مي تواند به عنوان فرآيند تعيين اهداف بنيادي بلندمدت، اتخاذ شيوه كار و تخصيص منابع لازم براي تحقق اين اهداف تعريف شود ،استراتژي به معناي اعمالي است كه سازمان براي پاسخ يا پيش بيني تغييرات محيط خارجي طراحي مي كند،استراتژي از عوامل مؤثر بر ويژگيهاي ساختاري و شكل كلي سازمان نيز مي باشد .در اين مقاله سعي برآنست ،ضمن معرفي و بررسي دقيق استراتژيهاي تمايز و حداقل هزينه،ونيز بررسي جامع ساختار سازماني و عوامل مؤثر بر آن به تاثير دو نوع استراتژي تمايز و حداقل هزينه بر ساختار سازماني بپردازيم.

واژگان كليدي: استراتژي،تمايز،حداقل هزينه،ساختار سازماني،تعيين كننده هاي ساختار سازمان

استراتژي تمايز

تمايز يعني عرضه چيزی متفاوت كه باعث جلب مشتريان گوناگون در بازار و از جمله مشتريان مربوط به رقبا می گردد.

پورتر می گوید استراتژي تمايز به توليد محصولات منحصر به فرد براي مشتريان کمک مي کند . شرکتي که اين استراتژي را اتخاذ مي کند ، ويژگيها و خصيصه هايي را که از ديدگاه مشتريان مهم جلوه مي کند را انتخاب مي کند و اين امر منجر به افزايش قيمت مي شود. فيليپس بيان مي کند که ميان منابع متعدد تمايز، کيفيت روشي است که در آن استراتژي تمايز توصيف مي شود . دليل آن اين است که کيفيت يک مزيت رقابتي را از طريق حس وفاداري مشتري به همراه حداقل کردن حساسيت مشتري نسبت به قيمت ، به وجود مي‌آورد . آنها همچنين يک بينش متداول را يادآوري مي کنند که معمولاً دستيابي به کيفيت بالاتر نيازمند استفاده از اجزاي گرانقيمت تر ، تکنولوژي‌هاي مديريت و تکنولوژي توليدي ديگري است که با دستيابي به هزينه هاي پايين ناسازگار است .هرچند در مطالعات تجربي شان ، نتيجه گيري مي کنند که کيفيت محصول اثر سودمندي بر وضعيت هزينه از طريق سهم بازار اعمال مي کند . اين مقوله با نظريه طرفداران مديريت کيفيت جامع که کيفيت ارتباط معکوسي با هزينه دارد ، مطابقت دارد .

عوامل كليدی در استراتژي تمايز:

۱-   يافتن راههائی برای ايجاد تمايز بگونه ای كه برای خريداران ارزشمند بوده و به سادگی قابل تقليد بوسيله رقبا نباشد.

۲-  صرف هزينه برای تمايز بايد با قيمت تناسب داشته باشد.

 

هدف در استراتژي تمايز:

·      كسب سهم ويژه اي در بازار

·      فروش به مشتريان خاص

·      وفادار شدن مشتريان به محصول

مقياس استراتژي تمايز شامل تکرار کاربرد نوآوري محصول ، تمايل غلبه کردن بر رقبا در بازار، نوآوربودن ، پيگيري رقابت جسورانه و سطح ريسک می باشد . مقياس استراتژي حداقل هزينه ، اندازه گيري گستره حداقل سازي هزينه ها ، کاربرد کنترل هزينه در تمام شرکت و جسارت در فرايند تصميم‌گيري را شامل مي شود .
ديدگاه اساسي در ايجاد مزيت رقابتي از طريق استراتژي تمايز، معرفي محصولات نوآورانه است که مـنحصر به فردتر از محصولات رقبا هستند‌.

 

راههايي كه شركتها مي توانند محصول يا خدماتشان را متمايز سازند:

•          ظاهر كالا

يكي از راههايي كه مي توان توسط آن روي قوه ادراك و احساس مشتري تاثير گذاشت ايجاد خاصيتي ويژه درظاهر كالا يا خدمات فروشي است.

•           ايجاد ارتباط بين وظايف مختلف (توسعه خط محصول)

يكي ديگر از راههاي ايجاد تمايز در كالا برقراري ارتباط و پيوند بين بخشهاي مختلف در شركت مي باشد. از نمونه اين كاراتصال دو بخش فروش و خدمات رساني در شركت مي  باشد.

•          تنظيم وقتTiming

معرفي يك محصول جديد فقط در زمان صحيح مي تواند به تمايز آن منجر شود.از آنجا كه دراين استراتژي هدف ارائه محصول جديد پيش از ساير رقبا مي باشد بايد در نظر داشت كه اولين حركتها در اين جهت بايد باتنظيم زمان و سرعت مناسب انجام شود.

•          موقعيت فيزيكي (راحتي دسترسي مشتري)

اگر شركت در محلي واقع باشد كه مشتريان بتوانند راحت به كالاي آن دسترسي داشته باشند،اين يك امتياز براي آن شركت در ايجاد تمايزنسبت به رقبا مي باشد.

•         آميختن محصولات(Product Mix)

آميختن كالاها يا خدماتي كه توسط يك شركت ارائه مي شود نيز مي تواند به عنوان يك منبع ايجاد تمايز محسوب شود.به عنوان مثال فروش ابزار HPدر ۱۹۶۰ به تنهايي و ادغام آن با كابلها وديگر ابزار كامپيوتري در سالهاي بعد.

مزيت ديگر اين ادغام اين است كه زمانيكه ادغام محصولات انجام شود مشتريان مي توانند يك محصول را به همراه كالاهاي جانبي يا مكمل از يك شركت يا يك فروشگاه و بطور يكجا تهيه نمايند كه اين مساله برايشان ايجاد ارزش مي نمايد وموجب كاهش اتلاف وقت و هزينه رفت و آمد در جستجوي كالاهاي مكمل مي گردد.

 

•         ارتباط با ديگر شركتها (Link with other firms)

راه ديگري براي ايجاد تمايز كالا برقراري ارتباط بين محصولات يك شركت و كالاها و خدمات شركتهاي ديگر مي باشد .به عنوان مثال ارتباط بين شركتهاي توليد كننده كارتهاي اعتباري و شركتهاي بيمه.

•          شهرت و اعتبار (Reputation)

يكي از قويترين پايه هاي ايجاد كالايي متمايز ميزان شهرت و اعتبار شركت و كالاها و خدمات ارائه شده آن است.شهرت اغلب به سختي بوجود مي آيد اما پس از ايجاد تا مدتهاي طولاني باقي مي ماند.البته توان يك شركت در توسعه،حفظ و افزايش شهرت و اعتبارش به تجربيات مصرف كنندگان در مورد كالاها و خدمات آن برمي گردد.

}      ساخت سفارشي كالا((Product Customization

كالاها به ميزاني كه طبق سليقه مشتري يا براساس نيازهاي قشر خاصي

از مشتريان تهيه گردند نيز متمايز مي شوند.

}      پيچيدگي كالا((Product Complexity

بازاريابي مصرف كننده(Consumer Marketing)

} كانالهاي توزيع(Distribution Channels)

شركتهايي كه سيستم منحصر به فرد توزيع را پيش مي گيرند،مثل شركت كوكاكولا.

}خدمات و پشتيباني(Service &Support)

كالاها همچنين براساس ميزان خدمات و پشتيباني كه به همراه آنها ارائه مي شود متمايز مي گردند. مثلا شبكه اي كردن عمليات پشتيباني و خدمات دراين مورد مؤثر است.

 

عوامل ايجاد تمايز

•           ذائقه ای متفاوت
•          ظاهر كالا
•          در دسترس بودن قطعات
•          طراحی مهندسی
•          پرستيژ و تشخيص
•          قابليت اطمينان
•          كيفيت فوق العاده
•          مجموعه خدمات فراگير
•          خط كامل محصولات
•          خوشنامی و اعتبار
•          تركيبات ويژه
•          توجه به شكايات
•          فروشندگان حرفه ای
•          رنگ های زنده وشا د
•          تبليغات خاص
•          در دسترس بودن كالا
•          قيمت گران
•          مجوز استاندارد
•          ايمنی

 

هزينه در استراتژي تمايز

شركتهايي كه استراتژي تمايز را دنبال مي كنند،نمي توانند وضعيت هزينه هاي خود را ناديده بگيرند.زماني كه هزينه ها در مقايسه با رقبا بالاتر رود،شركت ممكن است قادر نباشد به اندازه كافي هزينه هاي اضافي خود را از طريق تعيين قيمتهاي بالاتر جبران نمايد.بنابراين شركتها با استراتژي تمايز مي بايد هزينه هاي خودرا در كل زنجيره ارزش كنترل و مديريت كنند.اين امر به ويژه در حوزه هايي كه مستقيما به منابع ايجاد تمايز ارتباط نمي يابند، اهميت بيشتري پيدا مي كند. تنها راه مطلوبيت يك استراتژي تمايز وجود خريداراني است كه حاضرند به خاطر منحصر بفرد بودن محصول يا خدمت، قيمتهاي بالاتري را پرداخت كنندو يا آن را بر محصولات شركتهاي ديگرترجيح دهند.

 

ريسكهاي موجود در استراتژي تمايز

سازمان هر نوع استراتژي كه انتخاب مي كند با ريسكهايي همراه است، در انتخاب استراتژي تمايز نيز يك سري ريسكها وجود دارد كه ريسكهاي اصلي مرتبط با استراتژي تمايز بر تفاوت بين هزينه هاي اضافي و قيمت بالاتر متمركز مي باشد:

يك ريسك اين است كه مشتريان به دليل قيمت بسيار بالا از برخي ويژگيها،خدمات يا تصوير منحصر به فرد آن محصول بگذرند.

ريسك ديگر آن است كه مشتريان ويژگي محصول را به عنوان عامل ايجاد تمايز تلقي نكنند.براي مثال يك مشتري ممكن است تا جايي با محصول آشنا باشد كه تصوير نام تجاري براي او اهميت چنداني نداشته باشد.

استراتژيهاي موفقيت آميز تمايز

يك استراتژي وقتي موفقيت آميز است كه سه ويژگي داشته باشد:

۱  براي مشتري ارزش افزوده ايجاد كند.

۲  ارزش ادراكي ايجاد كند.

۳  تقليد از اين استراتژي براي رقبا مشكل باشد.

ايجاد ارزش افزوده براي مشتري:

براي بالا بردن ارزش مشتري، وجود استراتژيهاي تمايز ضروري مي باشد.ميان ارزش ظاهري و ارزش واقعي تفاوت وجود دارد. گذشته از اين ،غالبا ارزش ظاهري از طريق مشتري ارزشگذاري نمي شود.براي مثال مشتريان، به آرمانهاي خدمات مالي كه يك جا ارائه مي شود،توجه چنداني ندارند.آنها از برتري و شايستگي مي خواهند و سهولت دسترسي به آن خدمات چندان حائز اهميت نیست.

يك اصل براي استراتژي موفقيت اميز تمايز اين است كه به جاي ايجاد وجه تمايز از ديد فعاليت تجاري،وجه تمايزي از ديد مشتري ايجاد كنيم.(وجه تمايز چگونه در هنگام خريد بر روي تجربه مشتري و استفاده از كالا تاثير مي گذارد؟آيا هزينه را كاهش مي دهد؟عملكرد را بالا مي برد؟)

روش ديگر براي ايجاد تمايز در يك محصول،كاربرد تحقيقات بازار،براي درك نياز مشتري به طور نظام مند و ارزيابي ايده ها و فرضيه ها مي باشد.(يك موضوع مهم در اين شركتها وجود بخش R&D مي باشد). يكي از وظايف تحقيقات بازار اطمينان از اين موضوع مي باشد كه ارزش افزوده،افزايش قيمت موجود را تعديل مي كند.

} ايجاد ارزش ادراكي

مشتري بايد ارزش افزوده رادرك نمايد،در غير اين صورت ممكن است يكي از مشكلات اين باشد كه اصلا ارزش افزوده به مشتري منتقل نشده يا به طور مؤثر منتقل نشده است.

مارك گذاري ارزش افزوده روشي براي كمك به ماندگاري،هدفمندي و پذيرفتن آن نام تجاري مي باشد.(مثلا Resolotion Enhancement،نام تجاري است كه به HP،كمك كرد تا بتواند توسعه محصول را براي چاپگر ليزر جت خود شرح دهد.)

 

پس ايجاد استراتژيهاي تمايزي كه تقليد از آنها دشوار است ضروريست.يكي از راههاي آن تلفيق مولفه هم افزايي با با يك استراتژي تمايز است.

همچنين زمانيكه يك وجه تمايز مثل تلاش سازمان يافته كلي و گروه پيچيده اي از داراييها و مهارتها با كيفيت پويايي دائم و رو به تكامل همراه شود تقليد از آن دشوار و پر هزينه خواهد بود.

 

يك سازمان خلاق با سرمايه گذاري بالا برروي تحقيق و توسعه،نظير سرمايه گذاري شركت مايكرو سافت،مانع از تقليد مي شود.

تقليد از سوي رقبا نه تنها به توانايي بلكه به خواست و اراده نيز نياز دارد.  افزايش سرمايه گذاري و ريسك پذيري از جمله ترفندهايي است كه رقبا را از تقليد مايوس مي كند.به طور مثال اگر وجه تمايزهاي متعددي وجود داشته باشد و از ميان آنها تقليد انتخاب شود مي توان گفت كه پر هزينه ترين وجه تمايز خواهد بود.

دو نگرش در ارتباط با تمايز:

بسياري از نگرشها يا گرايشهاي استراتژيك مي تواند منجر به استراتژيهاي متمايز پايداري از قبيل كاربرد سيستم هاي اطلاعاتي استراتژيك،تفكر جهاني ،نو آوري،مشتري مداري يا كاربرد سيستم هاي توزيع منحصر بفرد شود.

اكثر استراتژيهاي موفق در اين زمينه ،كل سازمان را در بر خواهند گرفت.انتخاب كيفيت و ايجاد نامهاي تجاري شناخته شده به طور كامل در اينجا مورد بررسي قرار خواهند گرفت.

هر كدام ار آنها به نوبه خود حايز اهميت هستند به اين ترتيب كه بسياري از شركتهاي شناخته شده و موفق يك نگرش يا هر دو نگرش را به كار مي برند علاوه براين بحث در مورد هركدام از اين نگرشها باعث پيدايش مسائل متعددي در خصوص استراتژيهاي تمايز مي شود.

انتخاب كيفيت:

نخستين الگوي استراتژي تمايز،راهبرد كيفيت است كه در آن يك كسب و كار ،محصول يا خدمتي را ارائه مي دهد كه نسبت به محصول يا خدمتي كه رقبا ارائه مي دهند برتر است و اينطور استنباط مي شود كه آن محصول يا خدمت را بهتر از رقبايش عرضه مي كند.كسب شهرت در كيفيت به عنوان يك مزيت رقابتي پايدار (SCA) مي باشد .

منظور از استراتژي كيفيت اين است كه نام تجاري بايد نام شناخته شده اي باشد،خواه اين نام مربوط به هتل،ماشين يا كامپيوتر باشد.همچنين ،انتخاب يك نام تجاري مي تواند بيانگر كيفيت آن محصول در ميان گروهي از ماركهاي ارزشي يا اقتصادي موجود باشد.انتخاب كيفيت شامل چند مورد است:

 

• مديريت كيفيت جامع
• تمركز روي نيازهاي مشتري
• افزايش نرخ بازگشت سرمايه

مديريت كيفيت جامع(TQM)

براي ايجاد برتري در زمينه كيفيت يك كسب و كار بايد با توجه به كيفيتي كه براي مشتريان فراهم مي كند خود را متمايز كند.آنچه كه ضروري به نظر ميرسد اين است كه يك سيستم  مديريت كيفيت محور است و جامع و كامل نيز بوده و از طريق سازمان حمايت مي شود چنين سيستمهايي در ژاپن به خوبي توسعه يافته اند ودر اايالات متحده به مديريت كيفيت جامع (TQM)

مشهور هستند آنها متشكل از وسايل و دستور العملهاي متعددي هستند كه عبارتند از:

• تعهد مديريت ارشد نسبت به كيفيت ،به طوري كه اين تعهد از طريق پايبند بودن به زمان تعيين شده و تاكيد بر ارزشهاي مديريت كيفيت جامع اثبات گردد.
• تيم هاي چند وظيفه اي كه تمام توجه آنها بر پرو ژه هاي بعبود كيفيت است و به آنان براي ايجاد تغيير اختيار داده شده است
• گرايش به فرايند در مقابل گرايش به نتيجه،بر روي توسعه و بهبود فرايندهايي تمركز دارد كه منجر به بهبود كيفيت مي شوند.
• مجموعه اي ازسيستمها نظير سيستمهاي پيشنهادات ،سيستمهاي ا.ندازه گيري،و سيستمهاي تشخيصي.
• تمركز بر روي دلايل نهفته شكايات مشتري و حوزه هاي نارضايتي آنان.
• پيگيري معيارهاي كليدي كيفيت،بنچ ماركينگ كه از طريق مقايسه با ساير شركتها در داخل و خارج صنعت مورد نظر و همچنين داخل و خارج كشور ايجاد مي شود.
• در گيري عرضه كنندگان در سيستم با بازرسي عرضه كننده،درجه بنديها و تشخيص آن.
• تمركز بر روي مشتري –كيفيت براساس رضايت مشتري تعريف مي شود.

 

تمركز بر روي مشتري:

دراصل، انتخاب كيفيت به منظور افزايش رضايت مشتري در نظر گرفته مي شود. انتخاب كيفيت براي اثبات اين موضوع است كه تمركز بر روي مشتري ،چيزي است كه بسياري ازسازمان ها ادعا مي كنندكه آن را دارند.اما مساله برسرتمايز ميان حمايت ظاهري، فرهنگ و مجموعه اي از برنامه هايي است كه با هم معرف يك مزيت رقابتي پايدار سودمند مي باشند.

يكي از نشانه هاي تمركز بر مشتري،مشاركت مديريت ارشد در مسائل مربوط به رضايت مشتري مي باشد. يك مشخصه سازمانهايي كه بسيار مشتري مدار هستند اين است كه مديران اجرايي ارشد با مشتريان ،ارتباطي فرد به فرد ،منظم و هدفمند دارند.

نشانه ديگر برقراري رابطه ميان سيستم حقوق و دستمزد و سيستم ارزيابي است.

نشانه سوم تمركز بر مشتري ،آگاهي از اين مساله است كه چه چيزي ،انتخاب،رضايت و يا نارضايتي مشتري را برمي انگيزد.

 

نرخ بازگشت سرمايه:

كيفيت ادراكي تاثير بسزايي بر بازگشت سرمايه دارد كه با نرخ بازگشت سرمايه ارزيابي مي شود.با اين فرض كه نرخ بازگشت سرمايه تاثير تثبيت شده و پذيرفته شده اي بربازگشت سرمايه دارد كه دراينصورت عملكرد كيفيت ادراكي قابل ملاحظه خواهد بود اين بدان معني است كه سرمايه گذاران توانايي تشخيص و واكنش نسبت به برنامه هايي كه بردارايي هاي محسوس نظير كيفيت ادراكي تاثير مي گذارند را دارند.

ايجاد نام هاي تجاري شناخته شده:

• افزايش كيفيت ادراكي
• آگاهي و شناخت نسبت به نام تجاري
• هويت نام تجاري
• وفاداري نسبت به نام تجاري

يكي ديگر از وجوه تمايز ايجاد نام هاي تجاري شناخته شده و نيز ايجاد ارزش ويژه براي يك نام تجاري مي باشد .

احتمال استراتژي كه مبتني بر نام هاي تجاري شناخته شده باشد،ثبات بيشتري خواهد داشت چرا كه موانع رقابتي به وجود مي آورد.

ارزش ويژه نام تجاري براي مشتري ،ارزش ايجاد مي كند كه اين امر مي تواند به صورت قيمت بالا يا به صورت افزايش وفاداري نسبت به نام تجاري ،پديدار شود. نام هاي تجاري به روش هاي مختلفي براي مشتري ارزش ايجاد مي كنند . نام هاي تجاري مي توانند :

 

• به تفسير و پردازش اطلاعات كمك مي كنند.

۲- در تصميم گيري براي خريد ،جلب اعتماد مي كنند.

۳- به محصول معنا و احساس مي بخشد.

 

ارزش ويژه نام تجاري:

ارزش ويژه نام تجاري عبارت است ا ز مجموعه اي از دارايي ها و مهارتها يي كه با نام و نشان تجاري تجاري در ارتباط است. به اين ترتيب ، با ايجاد ارزش از طريق يك محصول يا ارائه خدمات ،ارزش شركت و يا مشتريان ،اضافه يا از ارزش  آنها كم مي شود.

• آگاهي و شناخت نسبت به نام تجاري

آگاهي و شناخت نسبت به نام تجاري ،اغلب امري بديهي است اما در واقع مي توانديك دارايي كليدي استراتژيك مي باشد.در برخي صنايع كه محصولات مشابهي دارند،آگاهي و شناخت نسبت به نام تجاري ،يك مزيت رقابتي پايدار را ايجاد مي كند.

۲- هويت نام تجاري:

يك دارايي پايدار و كليدي مي تواند هويت يك كسب و كار را تداعي كند. تداعي يك نام تجاري در ذهن شامل هر چيزي است كه به طور مستقيم يا غير مستقيم با نام تجاري در ارتباط است .

علاوه بر عوامل تداعي كننده اي براي ويژگي محصول و امتياز براي مشتري بيان شد ،نام هاي تجاري از طريق عوامل تداعي كننده ديگر زير مي توانند موقعيت استراتژيك كسب كنند:

الف- استفاده و كاربرد

ب- طبقه محصول

ج- سبك زندگي و احساسات

د- شخصيت

ه- نماد

ي- مصرف كنندگان محصول

۳- وفاداري نسبت به نام تجاري:

گرايش مشتري به يك نام تجاري منجر به توجه مشتريان فعلي به آن نام و برنامه هايي براي ايجاد وفاداري نسبت به آن نام تجاري خواهد شد.يك دارايي پايدار و اساسي براي برخي از كسب و كارها مبنا قراردادن وفاداري مشتريان مي باشد.

وجود مشتريان وفادار مزاياي رقابتي پايدار متعددي را ايجاد مي كند.اول اين كه ،معمولا حفظ مشتريان فعلي ،كار نسبتا آساني است  زيرا مشتريان نسبت به آنچه كه با آن آشنايي دارند ،راحت تر هستند و اطمينان بيشتري به آن دارند و به اين تر تيب ،باعث مي شوند كه هزينه هاي بازاريابي كسب و كارها كاهش يابد.

دوم اينكه وفاداري مشتريان فعلي بيانگر موانع اساسي ورود رقبا به بازار مي باشد. براي ورود به بازاري كه مشتريان فعلي اين بازار به نام تجاري ديرينه اي وفادار هستند و يا حتي از آن رضايت دارند ،منابع زيادي مورد نياز است.

سوم اينكه وفاداري نسبت به نام تجاري ، يك نيروي تجاري ايجاد مي كند.

چهارم اينكه گروه نسبتا بزرگي از مشتريان راضي ، تصويري از يك نام تجاري پذيرفته شده ، موفق و بادوام ارائه مي دهند كه اين امر شامل ارائه خدمات پس از فروش و بهبود محصول خواهد شد.

در نهايت وفاداري نسبت به نام تجاري ، زمان لازم را براي واكنش نسبت به حركت رقبا فراهم مي كند و در حقيقت به شركت ،فرصت نفس كشيدن مي دهد.

 

استراتژي حداقل هزينه

شركتهايي كه اين استراتژي را دنبال مي كنند،سعي دارند كالا و خدمات را با پايين ترين قيمت عرضه كنند.

استراتژي حداقل هزينه اين امكان را به شركت مي دهد كه بدون متضرر شدن قيمتهاي خود را در جريان رقابت پايين بياورد.

كاهش هزينه اغلب از طريق حذف ضايعات ودر نتيجه كاهش هزينه شكست صورت مي گيرد.

شركتهايي كه استراتژي حداقل هزينه را دنبال مي كنند عمدتا براي ايجاد اين موقعيت،يك يا چند عامل زير را به كار مي گيرند:

 

 

 

 

عوامل ايجاد استراتژي حداقل هزينه

•     استفاده از حداكثر ظرفيت

هنگامي كه تقاضاي مشتريان بالا بوده و ظرفيت شركت(فضا،كاركنان،تجهيزات) به طور كامل مورد استفاده قرار مي گيرد،هزينه هاي ثابت روي واحدهاي بيشتري از محصول سر شكن مي شوند ولذا مجموع هزينه هاي واحد محصول پايين تر مي آيد.

•     صرفه جويي به مقياس

عامل اصلي ديگر كه توان ايجاد مزيت هاي هزينه را دارد،صرفه جويي به مقياس مي باشد. اين عامل يك مزيت هزينه است كه به جاي بهره گيري بيشتر از تسهيلات موجود،به تسهيلات بزرگتر مربوط مي شود.

•     پيشرفتهاي تكنولوژيكي

شركتهايي كه در تكنولوژيهاي كاهنده هزينه سرمايه گذاري مي كنند،با افزايش در هزينه هاي ثابت به دنبال پايين آوردن هزينه هاي متغير خود مي باشند.در حاليكه اين نوع سرمايه گذاري ها عمدتا با فعاليتهاي توليدي يك كارخانه ارتباط مي يابند،اما شركتهاي بسيار ديگري نيز وجود دارندكه در زمينه اتوماسيون اداري و خدماتي اقدام به چنين سرمايه گذاريهايي مي نمايند.

•     تاثيرات يادگيري وتجربه  عامل نهايي تاثير گذار بر ساختار هزينه شركت،اثرات يادگيري مي باشد. منحني يادگيري بيان مي كندكه زمان مورد نياز براي انجام يك كار با تعداد دفعات تكرار آن كاهش مي يابد.

براساس اين تئوري در هر مرتبه كه ميزان توليد تجمعي دوبرابر مي شود،زمان مورد نياز براي انجام كار بادرصد نسبتا يكنواختي كاهش مي يابد.صرفه جوييهاي قابل توجه در زمان به صرفه جويي در هزينه منجر مي گردد.

تاثيرات تجربه نيز مشابه تاثيرات يادگيري است،در سازمانهاي امروزي تاثيرات تجربه حتي مهمتر از تاثيرات يادگيري نيروي كار است،نيروي باتجربه در مذاكرات و قراردادهاي خود اثربخش تر و كارامد تر عمل مي كندكه اين موجب افزايش سطح كارايي و اثربخشي سازمان با تعداد كمتري نيروي كار مي شود.

 

مؤلفه هاي استراتژيك كاهش هزينه

•  ارائه محصول يا خدمات غير تجملي

يك راه ساده براي دستيابي به هزينه پايين،حذف كليه تجملات و چيزهاي اضافي از محصول يا خدمات است.

دلايل مختلفي براي يك مزيت هزينه اي غير تجملي كه پايدار نيز مي باشد وجوددارد؛ اول اين كه رقبا نمي توانندبه سادگي خدمات پيشنهادي را كه مشتريان انتظار دارند،متوقف سازند.دوم اينكه،عمليات وتسهيلات رقبا با توجه به چنين خدماتي طرح ريزي شده است و به راحتي قابل تغيير نيست.

•   طراحي محصول

طراحي يا ساخت يك محصول مي تواندصرفه جويي هايي در هزينه ايجاد كند.

روش ديگر،استفاده از وسايل جانبي يا اضافي براي يك محصول است تا بتوان ارزش ادراكي بيشتري براي مشتري فراهم كرد.تعدادي از شركتهاي كامپيوتري،سيستمهاي كم هزينه اي نظير نرم افزارها يا چاپگرها را به دستگاههاي خود اضافه مي كنند.

هنگامي كه فشارهاي قيمتي وجود دارد،كوچك كردن محصول،راه حل ديگري مي باشد.اين راه حل،به (راه حل هرشي )معروف است؛زيراشركت هرشي براي اولين بار از آن استفاده كرد.هرشي هنگامي قيمت كاكائو افزايش يافت،شكلات هاي خود را كوچك ساخت.

•    توليد/عمليات

۱-   صرفه جويي در هزينه مواد اوليه

دسترسي يك شركت به مواد اوليه مي تواند مزيت هزينه پايداري را براي آن شركت ايجاد كند.

 

۲-   توزيع با هزينه پايين

هنگامي كه هزينه عمده ما هزينه توزيع است استفاده از يك كانال توزيع متفاوت مي تواند مزيت هزينه پايداري را براي ما به همراه داشته باشد.

۳-   صرفه جويي در هزينه نيروي كار

در برخي صنايع پرقدرتي كه برنيروي كار تمركز دارند،مزيت هزينه پايدار حداقل با توجه به برخي از گروههاي استراتژيك،مي تواند ما را به استفاده از نيروي كار ارزان هدايت كند.

۴-   يارانه دولت

برخي شركتها،يارانه هاي دولتي يا تسهيلات ويژه ديگري را دريافت مي دارند كه به طور مؤثر مزيت هزينه پايداري را به صورت مستقيم ويا غير مستقيم براي آنها فراهم مي كند.

۵-   مزيت در هزينه تعيين مكان

بعضي مواقع بهترين مكانها در دراختيار افرادي است كه از قبل وارد بازار شده اند.رقبا در اين حالت متوجه مي شوند كه براي يافتن مكان بهتر بايد هزينه بيشتري صرف كنند.به طور حتم يكي ازدلا يل موفقيت مك دونالد سياست ديرينه در خريد املاك بوده است.

۶-   خريد تجهيزات سرمايه اي ارزان قيمت

شركتها گاهي اوقات تشويق مي شوندتا يك كسب وكاررا حتي با قيمتي پايين تر از هزينه جايگزيني يا ارزش دفتري آن رها كنند.

۷-   كاهش هزينه سربار

يك شركت،خصوصا در يك صنعت رشد يافته و بالغ،در طي مراحل رشد با افزايش تقاضا براي هزينه نيروي كار وهزينه سربارمواجه خواهد شد كه مي تواند از ميزان آن بكاهد.صنايع وايت مثال خوبي از شركتي است كه در ابتدا داراييهاي ارزان را خريداري كردو سپس هزينه سربار و هزينه نيروي كار اضافي راكاهش داد.

•    صرفه جويي به مقياس

عامل اصلي ديگر كه توان ايجاد مزيت هاي هزينه را دارد،صرفه جويي به مقياس مي باشد. اين عامل يك مزيت هزينه است كه به جاي بهره گيري بيشتر از تسهيلات موجود،به تسهيلات بزرگتر مربوط مي شود.

 

•    منحني تجربه

اين منحني بيان مي دارد كه يك شركت در ساخت يك محصول،تجربه مي اندوزد كه اين تجربه باعث مي شود هزينه هايش با يك نرخ قابل پيش بيني كاهش يابد.

 

فرهنگ كاهش هزينه

يك استراتژي موفق كاهش هزينه،معمولا جنبه هاي مختلفي دارد كه هزينه ها تمايل دارند از جنبه هاي مختلف با آن مواجه شوند و معمولا اين استراتژي توسط فرهنگ كاهش هزينه حمايت مي شود.مديريت ارشد ،نظام پاداش ها،سيستم ها،ساختارو فرهنگ ،همه و همه بايد بر كاهش هزينه تاكيد كنند.

همچنين به يك تمركز جدي نياز است كه قابل مقايسه با آن استراتژي باشد كه توسط شركتهايي كه به صورت موفق مديريت كيفيت جامع را به كار گرفته اند ،حاصل شده است.

 

ريسكهاي همراه در استراتژي حداقل هزينه

شركتهايي كه استراتژي حداقل هزينه را دنبال مي كنندممكن است به علت توجه صرف به كاهش هزينه ها،موفق به شناخت محصولات مورد نياز مشتريان يا تغييرات بازار نشوند.ثانيا شركتها انجام سرمايه گذاريهاي بزرگ در ماشين آلات و تجهيزات را تنها به دليل پيشرفتهاي تكنولوژيكي رقبا مي پذيرندو اين سرمايه گذاريها آنها را نسبت به انطباق با تغييراتي كه با تكنولوژيهاي آنها سازگار نيست،بي ميل سازد.نهايتا تلاش براي كاهش هزينه ها ممكن است با ناديده گرفتن اهميت عناصري چون ايمني،كيفيت و خدمات به بيراهه برود.

 

ساختار سازماني

ساختار سازماني چهارچوب روابط حاكم بر مشاغل، سيستم ها و فرايندهاي عملياتي و افراد و گروههايي است كــه بــراي نيل به هــدف تـلاش مي كنند ((Barney and Griffin. آن مجموعه راههايي است كه كار را به وظايف مشخص تقسيم مي كند و هماهنگي ميان آنها را فراهم مي كند (Mintzberg 1979,2). ساختــار، توزيــع قــدرت در سازمان را نشــان مي دهد و صرفاً يك سازوكار هماهنگي نيست بلكه فرايندهاي سازماني را تحت تأثير قرار مي دهد. ساختار سازماني به الگوهاي روابط دروني سازمان، اختيــار و ارتباطات دلالت دارد .

(Fredrickson 1986, 282) و روابط گزارش دهي، كانالهاي ارتباط رسمي، تعيين مسؤوليت و تفويض اختيار تصميم گيري را روشن مي‌سازد (Hodge and Anthony 1991,303). بــوسيله ساختار سازماني عمليات و فـعاليتـهاي داخل سازمان، آرايش مي يابد و خطوط مسئوليت واختيار مشخص مي شود. ساختار به مديران نشان مي‌دهد كه مسؤول سرپرستي چه كساني هستند و به كاركنان،‌ مديراني را مي شناساند كه از آنها آموزش و دستور مي گيرند. كمك به جريان اطلاعات نـيز از تسهيـلاتي اسـت كه ساختار براي سـازمان فراهـم مـي كنـد. (Arnold and Feldman 1986, 241) ساخـــتار ســازماني بــايد تــوان تسريـع و تسهــيل تصميم گيري، واكنش مناسب نسبت به محيط و حل تعارضات بين واحدها را داشته باشد. ارتباط بين اركان اصلي سازمان وهماهنگي بين فعاليتهاي آن وبيان ارتباطات درون سازماني از نظر گزارش دهي و گزارش گيري، از وظايف ساختار سازماني است (Daft 1991, 210).

اگرچه مفهوم ساختار سازماني يك حقيقت است و بر هر كسي در ســازمــان اثـر مي گذارد و همه به نوعي با آن سروكار دارند، ولي كم و بيش مفهومي انتزاعي است

(Kast and Rosenzwieig,1985,234).

سنگ زيرين ساختار، نقشهاي افراد در سازمان و الگوي روابط ميان نقشها، ساختار سازماني را شكل مي دهد، بنابرايــن ساخــتــار را مي توان انتظارات موجود از هر نقش و ارتباط ميان آنها دانست. اين نقشها اغلب بوسيله شرح پستها و شرح شغلها و اسناد مكتوب كه حوزه مسؤليت و دامنه فعاليت هر شغل را مشخص مي كنند، جنبه قانوني مي يابد.

(Danic Robey 1986, 18).

صاحبنظران بين ساختار سازماني و نمودار سازماني تمايز قايل مي شوند. ساختار سازماني كه مفهوم كلـي‌تري اسـت، بوسيله نمودار سازماني نشان داده مي شود

(Kast and Rosenzwieig 1985,115).

در نمودار ســازماني، روابط اختــيار، كانالهاي ارتباط رسمي و گروههاي كاري رسمي و خطوط رسمي پاسخگويي نمايــان است (Hodg and Anthony 1991,290). بنابراين مي توان گفت ساختار آيينه تمام نماي قواعد، مقررات،‌ رويه ها، استانداردها،‌ جايگاه تصميم گيري، نحوه ارتباطات، تفكيك بخشها مشاغل و تلفيق آنها و سلسله مراتب اختيارات است. مفهوم نسبتاً ساده و ملموس از ساختار به شكل نمودار سازماني،  نمايان مي‌شود كه يك نماد قابل رؤيــت از كــل فعـاليتها،‌ شيوه هاي ارتباطي و فرآيندهاي سازماني است. پس مي توان اينگونه استدلال كرد كه نمودار سازماني، تلخيص و تجريدي از واقعيت ساختار سازماني است.

 

ابعاد ساختار سازماني^[۱][۲]

در تعيين ابعاد ساختاري،‌ عوامل زيادي را شمرده اند و اين عوامل با توجه به ديد و نگرش انديشمندان داراي تنوع زيادي است. شايد اگر محققين در نظر بگيرند كه چرا عواملي كه برمي‌شمارند، جزو ابعاد ساختاري است،‌ از تنوع و تعدد اين ابعاد كاسته خواهد شد
(Blackburn 1982,59). از جمله اين عوامل مي توان به اجزاي اداري، استقلال، تمركز، پيچيدگي، تفويض اختيار، تفكيك، رسميت، تلفيق، حرفه اي گرايي، حيطه نظارت، تخصص گرايي، استاندارد سازي و تعداد سطوح سلسله مراتب عمودي اشاره كرد (Robbins 1987,54) كه اكثر نظريه پردازان سازماني از ميان آنها روي سه بعد؛ تمركز، رسميت و پيچيدگي اتفاق نظر دارند
( Fry and Slocum 1984,225). ابعاد ساختاري بيانگر ويژگي هاي دروني سازمان هستند و شدت يا ضعف هر كدام از اين سه بعد در شكل گيري كلي ساختار سازماني مؤثر است. لازم به ذكر است كه عوامـل فوق الذكر بطور مستقيم يا غيرمستقيم در اين سه بعد مستتر هستند و عدم توافق انديشمندان روي اين عوامل از نحوه تعاريف عملياتي آنان نشأت مي گيرد.

 

الف) پيچيدگي

پيچيدگي^[۲][۳] درجه اي از تخصصي كردن افراد برحسب متخصصين شغلي در داخل سازمان است ( Fry and Slocum 1984,226) و ممكن است بوسيله؛ تعداد مكانهايي كه كار در آنجا مي شود، تعداد مشاغلي كه انجام مي شود و تعداد سلسله مراتبي كه وظايف مختلف را انجام مي دهند، تعريف و اندازه گيري  شود.

پيچيدگي، مشكلات كنترل و هماهنگي را افزايش مي دهد و سازمان براي حفظ موقعيت خود در مقابل رقبا بايد نوآوري را افزايش دهــد (Damanpour 1996,694-5). پيچيـدگي حاصــل عــدم اطمينان محيطي است و بطور فرايند چرخشي، محيط پيچيده و متغير موجب افزايش عدم اطمينان محيطي مي شود،‌ با افزايش پيچيدگي و تنوع در محيط، سازمان براي تطبيق با آن، در خود پيچيدگي ايجاد مي كند. سازماني كه به طور همزمان داراي سطوح سلسله مراتب زياد           (تفكيك عمودي)، حيطه نظارت گسترده (تفكيك افقي) و مكانهاي جغرافيايي چندگانه باشد، بسيار پيچيده است.

الف.۱) تفكيك افقي^[۳][۴]: به درجه اي از تفكيك بين واحدها براساس افراد،‌ كاري كه انجام مي‌دهند و تحصيلات و آموزشي كه دارند،‌ دلالت مي كند. وقتي سازمان به دانش و مهارتهاي تخصصي زيادي نياز دارد، پيچيدگي افزايش مي يابد، ارتباطات بين افراد مشكل شده و هماهنگي مشكل تر مي شود. تخصصي كردن مشاغل اين معضل را شدت مي بخشد. دو نوع شناخته شده تفكيك افقي،‌ تخصص گرايي و تقسيم سازمان به بخشهاي مختلف است كه افزايش هر كدام موجب افزايش پيچيدگي مي شود Robbins 1987,56-58)).

الف .۲) تفكيك عمودي^[۴][۵]: به عمق ساختار دلالت دارد و افزايش اين نوع تفكيك، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزايش مي دهد. سلسله مراتب زيـاد، فاصلــه بــيــن مديريت عالي با عمليات واقعي و همچنين تحريف ارتباطات را افزايش مي دهد و هماهنگي بين تصميمات پرسنل مديريتي و نظارت بر عمليات را براي مديريت عالي مشكل مي سازد.  تفكيك افقي و عمودي وابسته به هم هستند،  افزايش تخصص گرايي وظايف هماهنگي را افزايش مي دهد و افزايش نياز به هماهنگي موجب تفكيك عمودي مي شود Robbins 1987,56-58)).

الف .۳) تفكيك جغرافيايي^[۵][۶]: با وجود مكانهاي مختلف در نواحي جغرافيايي مختلف، پيچيدگي افزايش مي يابد. تفكيك جغرافيايي به پراكندگي ادارات، كارخانه ها و كاركنان سازمان در مناطق جغرافيايي مختلف اشاره دارد. تفكيك جغرافيايي، تفكيك افقي و عمودي را گسترش مي دهد. يك سازمان وقتي واحد توليد و بازاريابي را از هم تفكيك مي‌كند، ممكن است اين واحد بازاريابي در چندناحيه جغرافيايي فعاليت كندكه‌موجب پيچيده‌تر شدن سازمان مي‌شود(Robbins 1987,61-63) .

ب) رسميت

رسميت^[۶][۷] اندازه اي از مكتوب بودن،‌ مقررات، قوانين،‌ رويه ها، توصيه هاي آموزشي و ارتباطات در سازمان است بجـاي اينكــه شفاهــي بــاشد (Marsh and Mannari 1981,50). رسميت يكي از جنبه‌هاي مهم ساختار سازماني است تا جائي كه عده اي ساختار سازماني را چهارچوب سازمان،‌ مقررات تعامل،‌ ابزار كنترل و رويه هاي انجام كار مي دانند.

(Willmott 1981,427).

رسميت به درجه استاندارد بودن كارها در سازمان اشاره دارد. اگر رسميت زياد باشد، متصدي شغل اختيار كمي براي چگونگي انجام كار دارد. رسميت ممكن است بصورت صريح و روشن بيان شود يا اينكه ضمني باشد يعني آن هم مي تواند بصورت مكتوب باشد و هم اينكه شامل ادراك كاركنان از مقررات نيز باشد ولي نوع مكتوب آن مورد تأكيد سازمان است. مشاغل ساده و تكراري و يكنواخت درجه بالايي از رسميت را بالقوه پذيرا هستند، در مقابل مشاغلي كه به مهارتهاي چندگانه نياز دارند رسميت كمي دارند. وكلاي دادگستري، مهندسين، كاركنان اجتماعي،‌ كتابداران از آن جمله اند. رسميت از سطحي به سطح ديگر نيز متفاوت است. كاركنان سطوح بــالا كه با كارهاي غير برنامه‌ريزي شده سروكار دارند داراي رسميت كمي هستند در مقابل كاركنان در سطح پائين و در قسمت توليد داراي رسميت زيادي هستند (Robbins 1987,64-67).

رسميت براي كاهش تنوع صورت مي گيرد و هماهنگي را تسهيل مي كند. از مزاياي رسميت بالا اين است كه ابهام را ازبين مي بـــرد ولــي در عــوض اختيــار تصميم گيري را از افراد سلب مي‌كند (Fredrickson 1986,283).

ج) تمركز

تمركز^[۷][۸] به درجه خشكي در تصميم گيري و ارزيابي فعاليتها بصورت متمركز Fredrickson 1986,282)) و بــه درجـه اي از متمركز بودن تصميمات در يك نقطه از سازمان اشاره دارد Robbins 1987, 73)). تمــركز به توزيع اختيار در سازمان برمي گردد و تعيين مي كند كه چه كسي حق تصمــيم گــيري دارد (Fry and Slocum 1984,225). اختــيار يك حق ذاتي در پستهاي مديرتيي است كه بر مبناي آن مي توانند دستوراتي را صادر كنند و انتظار دارند دستورات صادره اطاعت شود (Robbins 1987, 73).

تمركز با تفويض اختيار رابطه معكوسي دارد. اگر تفويضي اختيار بيشتري صورت گيرد حالت مقابل تمركز، يعني عدم تمركز رخ مي دهد. در اينصورت نقطه تصميم گيري در سطوح پائين سازمان است.

مديران در هر سطح سازماني، تصمياتي را اتخاذ مي كنند. گرفتن تصميمات احتياج به گردآوري اطلاعات دارد. از آنجا كه توانايي مدير در جمع آوري و پردازش اطلاعات محدود است و ممكن است اطلاعات بيشتر از حد، مدير را سردرگم كند، يكسري از تصميات بايد توسط ديگران گرفته شود،‌ اينجاست كه نقطه تصميم گيري در سازمان بجاي يك فرد يا يك واحد يا يك سطح،‌ در كل سازمان پرداكنده مي شود و عدم تمركز ايجاد مي شود. عدم تمركز مي تواند دقت در تصميم‌گيري را افزايش دهد،‌ چون جزئيات بيشتري قابل بررسي است و هر چه تصميم گيري به محل وقوع مشكل نزديك تر باشد بهتر و اثربخش تر است. آن مشاركت در تصميم گيري را براي افراد فراهم مي‌سازد و مي تواند بصورت عامل انگيزش مطرح شود. عدم تمركـز موجــب تقويــت تــوان تصميم‌گيري مديران سطوح پائين تر مي شود ولي بايد اذعان كرد كه خوبي يا بدي عدم تمركز بستگي به موقعيت دارد و وجود تمركز يا عدم تمركز و درجه آن را عوامل اقتضايي تعيين مي كند (Robbins 1987,73-78).

 

تعيين كننده هاي ساختار

نگرش اقتضايي كه يك تفكر غالب در تئوري سازمان است، بر اين نكته تأكيد دارد كه اعتبار، اثربخشي و كارايي و بهره وري ساختار سازماني به عوامل اقتضايي؛ استراتژي، تكنولوژي، محيط و طرح سازماني بستگي دارد. بايد توجه داشت كه آنچه امروز يك عامل مهم اقتضايي براي سازمان تلقي مي شود، در آينده ممكن است با عامل ديگري جايگزين شود و يك ساختار سازماني اثربخش و كارا بايد بتواند بين سازگاري داخلي (رسميت، تمركز، پيچيدگي) و سازگاري خارجي        (اندازه، تكنولوژي، استراتژي، محيط) سازمان تعادل برقرار كند. توجه به عوامل اقتضايي در محيط متلاطم امروزي امري حياتي است و در مواردي بقاي سازمان را رقم مي زند. از اينرو ساختار بايد با در نظر داشتن اين عوامل طراحي شود تا بــتواند زمــينه تحــقق اهــداف و استــراتژيهاي سـازمان را فراهم كند (Baligh and Others 1996,1650).

 

الف) استراتژي

استراتژي^[۸][۹] مي تواند به عنوان فرآيند تعيين اهداف بنيادي بلندمدت، اتخاذ شيوه كار و تخصيص منابع لازم براي تحقق اين اهداف تعريف شود ( Robbins 1987 ,86). استراتژي به معناي اعمالي است كه سازمان براي پاسخ يا پيش بيني تغييرات محيط خارجي طراحي مي كند Horwits and) (Nevile 1996, 483. نخستين بار پذيرش اهداف و استراتژي به عنوان عوامل تعيين كننده ساختار سازماني در مفروضات اقتصاد كلاسيك مطرح گرديد. به اعتقاد پيتر دراكر، ساختار وسيله اي است براي حصول اهداف بلندمدت و كوتاه مدت سازمان، از اينرو هر نوع بحث و بررسي پيرامون ساختار بايد با اهداف و استراتژي آغاز گردد ( Robbins 1987, 86).

از مهمترين تحقياتي كه در رابطه با تأثير استراتژي بر ساختار صورت گرفته، مي توان به تحـــقيقـــات چنــدلر (Alfred Chandler) در اوايــل دهـــه ۱۹۶۰ و تحقيـقات مــايــلزواسنــو (miles and snow) اشاره كرد ( Robbins 1987,88).

 

ب) اندازه سازمان^[۹][۱۰]

اندازه يكي از عوامل اثرگذار روي ساختار سازمان و فرآيندهاي آن است. در مورد رابطه بين اندازه و ساختار نظرات متفاوتي ارائه شده است و عده اي آن را از علل ساختار و بعضي نتيجه ساختار مي دانند. ولي آنچه مسلم است اندازه يكي از عوامل اثرگذار بر ساختار در كنار ساير عوامل مي باشد (Arnold and Feldman 1986,361). يكي از مباحث بسيار جدي پيرامون اهميت اندازه سازمان به عنوان عامل تعيين كننده ساختار سازماني بوسيله پيــتر بـلاو (Peter Blau) مطرح گرديده است. وي براساس تحقيقاتش در مورد مؤسسات دولتي، دانشگاهها و فروشگاهها دريافت كه اندازه سازمان مهمترين عامل مؤثر ساختار سازمانهاست (Robbins 1987,106).

از منتقدين به تعيين كننده بودن اندازه سازمان مي توان به كريس آرجريس (C.Argyris)،‌ مي‌هيو (May hew)، آلدريش ((Aldrich و هال (Hall) اشاره نمود (Robbins 1987,108,110).

 

ج) تكنولوژي

تكنولوژي^[۱۰][۱۱] به اطلاعات، تجهيزات، فنون و فرآيندهاي لازم براي تبديل نهاده ها به ستاده ها اطلاق مي شود (Robbins 1987 ,125).

مطالعات نشان مي دهد كه تكنولوژي روي پرسنل سازمــان، وظـايف، طراحي سيستم هاي كنترل، هزينه ها و دستمزدها، تفكيك مديريت از مالكيت، حيطه نظارت مديران و ساختار سازمان بطور كلي تأثير دارد (Singh 1986,800). مطالعــات متعددي در رابطـه با تأثير تكنولوژي بر ساختار صورت گرفته است كه مي توان به تحقيقات وودوارد (Joan Woodward) در اواســـط دهــه ۱۹۶۰، چارلز پرو (Charles Perrow) و مطالعات تامسون (James Tompson) اشاره كرد.

 

د) محيط

محيط^[۱۱][۱۲] به معناي عوامل خارج از سازمان است كه اثربخشي عمليات روزمره و رشد بلندمدت سازمان را تحت تأثير قرار مي دهند و سازمان كنترل كمي روي آنها دارد و يا اصلاً آن عوامل قابل كنترل بوسيله سازمان نيستند. (Arnold and Feldman 1986,284).

در يك تقسيم بندي محيط را به محيط عمومي و اختصاصي تقسيم مي كنند. محيط عمومي همه چيز را در بر مي گيرد؛ چيزهايي نظير عوامل اقتصادي، شرايط سياسي، محيط اجتماعي، ساختار حقوقي، وضعيت زيست بومي و شرايط فرهنگي. محيط عمومي همه شرايطي كه بر سازمان تأثيراتي داشته ولي وابستگي آنها نسبت به سازمان واضح و روشن نيست را در بر مي گيرد، محيط اختصاصي، بخشي از محيط سازمان بوده كه بطور مستقيم با سازمان در تحقق اهدافش مرتبط مي شود (Robbins 1987,152).

در مورد تأثيرات محيط روي ساختار مطالعاتي صورت گرفته است كه مي توان به تحقيقات برنز و استــاكـر (Burns and Stalker)، امــري و تـريســت  (Emery and Trist) و لارنـس و لــــورش ( (Lawrence and Lorchاشاره نمود.

 

ه) قدرت- كنترل^[۱۲][۱۳]

تاكنون به استراتژي،‌ اندازه، تكنولوژي و محيط به عنوان عوامل تعيين كننده مستقل ساختار سازماني اشاره شد اما آنچه كه مسلم است، هيچكدام از اين متغيرهاي اقتضايي، بطور كامل تعيين‌كننده ساختار نيستند. هر كدام از آنها در تشريح بخشي از ساختار، نقش دارند. در بهترين شرايط، اين عوامل چهارگانه فقط پنجاه تا شصت درصد تغيير پذيري در ساختار را تشريح مي كنند. ديدگاه قدرت كنترل مطرح مي كند كه قدرت و كنترل مي تواند آنچه را كه مبهم مانده به نحوي شايسته تبيين و تشريح نمايد. براساس اين ديدگاه در هر زمان ساختار يك سازمان تا حد زيادي نتيجه اقدامات صاحبان قدرت آن سازمان در انتخاب ساختاري است كه مي خواهند به مدد آن كنترل خود را حداكثر سازند (Robbins 1987).

 

دو عنصر كليدي ساختار، تفكيك و تلفيق

دليل وجود سازمان اين است كه آنها بايد وظايفي را بصورت مؤثر و كارا انجام دهند كه افراد به تنهايي قادر به انجام آنها نيستند. از طريق فرآيند تفكيك،^[۱۳][۱۴] سازمان به وظايف كلي و فرعي تقسيم مي‌شود و آنها را به واحدهاي مختلف واگذار مي كند و وضعيت افراد را در هر واحد مشخص مي كند. اين فرآيند تكفيك، سازمان را قادر مي سازد كه وظايف كلي پيچيده را به وظايف تخصصي تقسيم كند تا بطور اثربخش و كارا انجام گيرند (Hodge and Anthony 1991,298). تفكيك و تقسيم كار،‌ توليد انبوه را به دنبال دارد و هر چه تفكيك بيشتر انجام شود، كارايي افزايش مي يابد، چون توليد انبوه حاصل تخصصي شدن كارهاست و كارها هر چه تخصصي تر شــود كــاراتــر انجـــام مي‌گيرد. اين تخصصي كردن وابستگي سازمان را به فرد كم مي كند چون وظايف تخصصي را مي‌توان در مدت كم و با چند بار تكرار به افراد آموزش داد.

تفكيك در سازمان، نوعي واكنش و عدم اطمينان محيطي است هر چه محيط سازمان پيچيده باشد، بايد تفكيك بيشتري صورت گيرد (Daft 1991,58). اســاس تفكــيك بـــراي شناخت است و پيچيدگي را كاهش مي دهد. تفكيك بيشتر نشانگر پيچيدگي سازمان است.  درمواردي نيز تفكيك براي كنترل صورت مي گيرد چون كار تا تخصصي نشود نمي توان رفتار آن را پيش بيني كرد، از اينرو سازمان به خرده سيستم هاي متوالي تقسيم مي شود تا جائيكه به سيستم جزئي برسد كه رفتار آن قابل پيش بيني شود تا بتوان آن را كنترل كرد.

از معايب تفكيك اين است كه ممكن است در اثر تخصص گرايي،  زبان مشترك بين متخصصين از بين برود، يعني مثل تيغ دو لب است كه از يك طرف در نتيجه تقسيم كار و تخصص گرايي به كارايي مي انجامد و از طرف ديگر اين متخصصين مجزا باعث تضاد و استرس مي شوند (Hampton and Others 1987,523).

همزمان با انجام فرآيند تفكيك، بايد فعاليتها و وظايف را براي هماهنگي كلي با هم تلفيق كرد. اين مسؤوليت بديهي و اوليه هر شخصي است كه داراي پست مديريتي است. همه وظايف مديريت بطور ضمني، هماهنگي فعاليتها را در بر دارد تا مدير بتواند وظايف تفكيك شده در سازمان را با هم تلفيق كند. ساختار سازماني مي تواند اين فرآيند تلفيق را تسهيل كند يا به تعويق اندازد
(Hodge and Anthony 1991,298). در محيطهاي پيچيده كه تفكيك بيشتري صورت مي گيرد بايد تلفيق بيشتري نيز صورت گيرد ولي بدون توجه به ثبات محيطي نيز، تلفيق ضروري است.

لارنس و لورش^[۱۴][۱۵] اظهار مي كنند كه تخصص گرايي و تنوع به كنترل و ابزارهاي تلفيقي نياز دارد (Miller 1987,19). يــكي ازاين ابــزارها رسميت است براي اطمينان از همسويي كارهاي افراد، براي هر كاري قوانين، مقررات و رويه هايي تعيين مي شود. هر چه اين قوانين و مقررات بيشتر باشد،‌ رسميت بيشتر و به تبع آن سعي بيشتري در جهت تلفيق صورت مي گيرد. لزوم تلفيق، زماني بيشتر نمايان مي شود كه محيط آميخته اي از عدم اطمينان و پيچيدگي باشد و تلاطم محيطي موجب شود كه سازمان افراد بيشتري را در پستهاي تلفيقي به كار گمارد. اگر ميزان تفكيك و تلفيق مناسب باشد، عملكرد سازمان بهتر خواهد بود.

 

استراتژي و ساختار

ديدگاه چندلردر رابطه با ساختار و استراتژي:

چندلر دو نوع استراتژي را براي سازمانها معرفي مي كند ؛استراتژي تك محصولي و استراتژي تنوع محصول و ساختار مناسب براي هركدام از آنها را به صورت زير معرفي مي كند:

–       ساختار كارآمد براي سازمان با استراتژي تك محصولي

–       ساختاري با تمركز زياد،رسميت و پيچيدگي كم

ساختار كارآمد براي سازمان با استراتژي تنوع محصول:

تخصص گرايي بالا،مسئوليت پذيري در قبال عملكرد و هماهنگي بين واحدها

ديدگاه اسنو ومايلز در رابطه با استراتژي و ساختار:

اسنو و مايلز ۴ نوع استراتژي را براي سازمانها در نظر گرفته اند:

} استراتژي تدافعي

} استراتژي آينده نگر

} استراتژي تحليلگر

}استراتژي انفعالي

 

سازمان با استراتژي تدافعي:

مانع ورود رقبا شده و كارايي داخلي را جستجو مي كند، اين سازمانها از تفكيك افقي بالا، كنترل متمركز و سلسله مراتب رسمي براي ايجاد ارتباطات برخوردار مي‌باشند.

 

 

سازمانهاي آينده نگر:

نوآوري و بازارهاي جديد را جستجو مي كنند. در اين سازمانها رسميت كم، كنترل غيرمتمركز و ارتباطات افقي به اندازه ارتباطات عمودي وجود دارد.

سازمانهاي تحليلگر:

داراي خصوصيات هر دو سازمـــان تدافـــعي و آينــده نگر مي باشند.

سازمانهاي انفعالي:

نوع غيرمؤثري است كه بسادگي منتظر مي ماند و به رويدادها پاسخ مي‌دهد.

طبق نظر آنها سازمانها با توجه به اينكه هر كدام از اين ۴ نوع استراتژي را انتخاب كنند ، ويژگيهاي ساختاري متفاوتي را بايد داشته باشند:

استراتژي	اهداف	محيط	ويژگيهاي ساختاري
تدافعي	ثبات و كارايي	باثبات	كنترل شديد،تقسيم كار زياد،رسميت بالا،تمركز
تحليلگر	ثبات و انعطاف پذيري	متغير	كنترل متمركز تعديل يافته،كنترل شديد بر فعاليتهاي جاري،كنترل كم بر فعاليتهاي جديد
آينده نگر(تهاجمي)	انعطاف پذيري	پويا	ساختار منعطف،تقسيم كار،رسميت كم ،عدم تمركز
انفعالي	عدم كارايي و بدون هدف مشخص	ضعيف در واكنش به محيط	ساختار نامشخص

 

مقايسه چهار نوع استراتژي اسنو و مايلز در تاثير بر ساختار سازمان

 

مقايسه دو استراتژي تمايز و حداقل هزينه در تاثير بر ساختار سازمان

• ساختار مناسب براي سازمان بااستراتژي تمايز: وجود خلاقيت و نوآوري،تمركز پايين ،كنترل بر خروجي محصول،رسميت كم ،پيچيدگي كم،نگرشهاي بلند مدت،خريد نيروهاي خلاق از خارج سازمان،out sourcing،عدم استانداردسازي ،هدف سازمان، افزايش اثربخشي بیشتر.
• ساختار مناسب براي سازمان با استراتژي حداقل هزينه: تخصص گرايي،كنترل بر پروسه توليد،تمركز بالا،پيچيدگي زياد،رسميت بالا،نگرش ميان مدت و كوتاه مدت،ساخت نيروبا آموزش نيروهاي درون سازمان،استاندارد سازي ،هدف سازمان افزايش كارايي

مقايسه دو استراتژي تمايز و حداقل هزينه در تاثير بر ساختار سازمان:

ويژگيهاي ساختاري	استراتژي تمايز		استراتژي حداقل هزينه
سطوح مديريت	كم		زياد
حوزه كنترل محصول	زياد		كم
نسبت كل كاركنان به پرسنل	زياد		كم
سطح دانش پرسنل	بالا		متوسط تا كم
سرعت تصميم گيري	زياد		كم
روشهاي رسمي	كم		زياد
ارتباطات شفاهي	زياد		كم
ارتباطات كتبي	كم		زياد
ميزان تمركز		كم	زياد
ساختار كلي سازمان		پويا	ايستا

 

 

تفاوت ارتفاع ساختاري سازمانها با استراتژي تمايز و حداقل هزينه

به طور كلي مي توان گفت كه سازمانها با استراتژي تمايز، ساختاري كوتاهتر يا تخت وسازمانهاي با استراتژي حداقل هزينه ساختاري بلندتر دارند.

 

سازمان با استراتژي حداقل هزينه                  سازمان بااستراتژي تمايز

 

مرتفع                      شكل هرم سازماني                         مسطح

كم                        سرعت تصميم گيري                       زياد

زياد                      تعداد سطوح تصميم گيري                   كم

كم                        وسعت حيطه نظارت                       زياد

 

زياد                       زياد

تمركز                                                                                              عدم تمركز   كم

 

كم                      درجه آزادي كاركنان                        زياد

 

 

 

 

جمع بندي و نتيجه گيري:

همانطور كه از مباحث ذكر شده مشخص شد، مي توان نتيجه گرفت كه ساختار كلي سازمان متاثر از عوامل متعددي مي باشد ،ازجمله عوامل مؤثر بر آن ،نوع استراتژي متخذه سازماني مي باشد ، بدين ترتيب كه نوع استراتژي كه توسط مديريت ارشد سازمان اتخاذ مي گردد بر همه ويژگيهاي ساختاري سازمان چون سطوح مديريتي،نوع كنترل،ابعاد ساختاري، ارتباطات موجود در سازمان،سرعت تصميم گيريها، استفاده يا عدم استفاده از نيروهاي خارجي و در نهايت بر شكل و ساختار كلي سازمان اثر مي گذارد .

در مورد استراتژيهاي تمايز و حداقل هزينه نيز كه از استراتژيهاي مهم در كسب و كار مي باشند وضعيت به همين منوال است و انتخاب هر كدام از آنها در سازمان تاثير شديدي بر ويژگيهاي ساختاري سازمان و شكل كلي آن و نيز برارتفاع ساختار سازمان خواهد داشت.

 

 

منابع و مآخذ

۱- آكر ديويد ، تابستان ۸۶ ، مديريت استراتژيك بازار ، ترجمه دكتر حسين صفرزاده ، دكتر علي اكبر فرهنگي ،  چاپ سوم ، پيام پويا.

۲-   دانكن ، تام ، ۱۳۸۶ ، ارتباطات يكپارچه بازاريابي ، چاپ اول ، انتشارات ياس نبي.

۳- فقهي،ناصر.۱۳۷۸،مديريت ساختار استراتژيك سازمان،چاپ اول،دانشگاه آزاد اسلامي تبريز.

۴- هريسون،جفري.اس و كارن اچ،جان.۱۳۸۹، مباني مديريت استراتژيك، ترجمه دكتر سيد محمد اعرابي و محمد رسول الماسي فرد،مهكامه.

۵- صفر زاده،حسين،۱۳۸۷،تئوريهاي مديريت،انتشارات پوران پژوهش.

۶- اسدي،اصغر.ساختار سازماني كتابخانه هاي دانشگاهي،۱۳۷۹،مركز اطلاعات و مدارك علمي ايران.

۷- B.skrik , Richard , principles of marketing : The management view , New york : Hot Rinehut and wnston , INC . 1967 .

۸- Perry John , Profitable smaff – Budga Advertising , London : Busoness . Publications Limited , 1969.

۹- Arthur A. Thompson, Jr & A.J Strategy formulation and implementation: Tasks of the General Manager. Strickland III, 1992.

۱۰- . Porter, Michael E, 1980 and Thompson & Strickland ,1992,Competitive Strategy.

۱۱- Jay. B. Barney, Addison-Wesley, 1997Gaining and Soustaining Competitive Advantage.

۱۲-Robert M. Grant, 3th edition, Blackwell, 1998, Contemporary Strategic Analysis.

۱۳-http//www.organization structure and strategs  Affiliate,Business &marketing guide.mht

 

[۱][۲]  Dimensions of Organization Structure

[۲][۳]  Complexity

[۳][۴]  Horizontal differentiation

[۴][۵]  Vertical differentiation

[۵][۶]  Spatial differentiation

[۶][۷]  Formalization

[۷][۸] Centeralization

[۸][۹]  Strategy

[۹][۱۰] Organization size

[۱۰][۱۱] Technology

[۱۱][۱۲] Environment

[۱۲][۱۳] Power- Control

[۱۳][۱۴] Differentiation