برای دانلود فایل پی دی اف کلیک کنید
تناسب استراتژی های سازمان با راهبرد های منابع انسانی
دکتر وردی نژاد
انسيه نجابت
نسترن سوار
نيمسال اول سال تحصيلی
پرديس قم ۱۳۸۸-۱۳۸۷
چكيده :
استراتژي هاي بخش منابع انساني ، الزامات و جهت گيري های كلي عملكرد عوامل انساني را در راستاي دستيابي به اهداف سازمان، مشخص مي نمايند . به گونه اي كه استفاده از استراتژي هاي گوناگون منابع انساني ، مي تواند امكان تحقق مقاصد كلي يك سازمان را افزايش و يا كاهش بدهد . بر اين اساس ، تلاش سازمانها براي نيل به اهداف اوليه و اصلي شان در راستاي استراتژي كلي سازمان و دستيبابي به نوعي مزيت رقابتي در اين خصوص، مديران را متوجه مفهومي نو ظهور تحت عنوان “تناسب استراتژيك” نموده است كه بر مبناي آن، ميزان موفقيت سازمان در حركت به سوي پياده سازي راهبرد كلي شركت ، متوقف بر ايجاد نوعي هماهنگي و تناسب ميان استراتژي منابع انساني با راهبرد اصلي سازمان مي باشد.
واژگان كليدي :
مديريت استراتژيك منابع انساني ، استراتژي منابع انساني ، تناسب استراتژيك ، راهبرد نيروي انساني .
مقدمه :
مديريت استراتژيك منابع انساني (SHRM) نظم جديدي است كه در سالهاي اخير ، از ادغام مديريت منابع انساني (HRM) با فرايند مديريت استراتژيك ايجاد شده است . توجه فراينده نسبت به اين حوزه ناشي از اين انديشه است كه منابع انساني ، بايد به عنوان يك عامل استراتژيك مد نظر قرار گيرد ، نه فقط به دليل نقش آن در اثر بخشي استراتژي مديريتي ، بلكه به دليل نقش بالقوه آن (درايجاد) يك منبع مزيت رقابتي پايدار (Wang,shyu,2008,92-93). به طور كلي برنامه ريزي و مديريت استراتژيك ، مركز ثقل اجرا و تحقق اهداف توسعه اي ، در كشورهاي در حال توسعه است . ( توسعه صادرات ، ۱۳۸۷ ، ۲۴ ) اهميت پرداختن به بحث SHRM از آن جهت است كه جايگاه كليدي و نقش استراتژيك منابع انساني در اثر بخشي و افزايش بهره وري و كارايي سازماني و تعالي عملكرد كاركنان ، هنوز براي بسياري از دست اندر كاران اجرايي مشخص نشده است ( جزني ، ۱۳۸۲ ، ۶۳ ) از سوي ديگر فضاي تجاري امروز به گونه اي است كه نه تنها بالندگي منابع انساني بايد در راستاي پشتيباني ( از ) استراتژيهاي تجاري سازمان باشد ، بلكه بايد نقش محوري درشكل دهي به استراتژي تجاري داشته باشد . ( انديشه گستر سايپا، ۱۳۸۲،۷ )
بر اين اساس ضرورت دستيابي به يك توسعه پايدار در كشور و به دنبال آن در سازمانهاي مختلف ، و همچنين لزوم توجه هر چه بيشتر به تأثير و نقش كليدي عوامل انساني در دستيابي به اين هدف ، ضرورت پرداختن به بحث مديريت استراتژيك منابع انساني را روشن مي سازد . در اين راستا ، ايجاد هماهنگي و تناسب ميان استراتژي منابع انساني با استراتژي كلي سازمان ، موضوعي است كه به عنوان يكي از مهمترين مؤلفه هاي تأثير گذار در بهبود عملكرد و بهره وري سازمان ها ، مطرح شده است . پيش فرض اساسي اين بحث آن است كه : در شركتهايي كه تخصيص استراتژيك منابع شركت با استراتژي مرتبط با محيطشان تنظيم ( هماهنگ ) نشده است ، عملكرد افت پيدا مي كند . (Murray,kotabe,2005,152 ) لذا دستيابي به بهره وري بيشتر و عملكرد مطلوب تر در سازمانها ، مستلزم ايجاد تناسب و هماهنگي بهتر ميان استراتژي كلي سازمان با استراتژي منابع انساني است .
در اين مقاله تلاش شده است ابتدا معناي مديريت استراتژيك منابع انساني و همچنين استراتژيهای گوناگون منابع انساني ، تبيين گردد ؛ سپس بحث تناسب استراتژيك ، مشكلات دستيابي به آن و روديكردهاي پرداختن به اين مشكلات مطرح گرديده و در نهايت ، به بيان ارتباط ياتناسب موجود ميان استراتژي هاي گوناگون سازمان با راهبردهاي مختلف منابع انساني پرداخته ايم .
مديريت استراتژيك منابع انساني :
مديريت استراتژيك منابع انساني ( SHRM ) در سالهاي اخير توجهات زيادي را به خود جلب كرده است ، كه اين توجهات ، بيشتر حوزه مديريت منابع انساني (HRM) ، رفتار سازماني و ارتباطات صنعتي را مدنظر قرار داده اند ( Chadwick,2005,200 ) . به طور كلي مديريت استراتژيك منابع انساني را به عنوان « ابزار ايجاد تعادل و توازن بين مديريت منابع انساني با محتواي استراتژيك كسب و كار » تعريف مي كنند . (آرمسترانگ ، ۱۳۸۱-۶۵ )
از ديدگاه مديريت استراتژيك منابع انساني ، منابع انسانی سازمان ، به طور بالقوه ، تنها منبع مزيت رقابتي سازمانها مي باشند ، كه به گونه اي براي سازمان ايجاد ارزش مي كنند كه نادر ، غير قابل تقليد و غير قابل جايگزين است ( عباسپور ، ۱۳۸۱ ، ۸۰ ) شولر در تعريف مديريت استراتژيك منابع انساني ، آن را شامل كليه فعاليتهاي مؤثر بر رفتار افراد ، در بر انگيختن آنها جهت طراحي و اجراي نيازهاي استراتژيك شركت مي داند . ( اعرابي و آرمان پور ، ۱۳۸۳ ، ۶۰ ) در واقع مديريت استراتژيك منابع انساني ، روشي است براي تصميم گيري درباره مقاصد و طرح هاي سازمان ، و به روابط بين مديريت منابع انساني و نيز مديريت استراتژيك در شركت و نيز به مسائل فراگير و كلان سازمان مي پردازد . (محمدي قاهان ، ۱۳۸۲، ۹۸ )
|
|
|
|
|
|
|
بر اساس مدل روبرو ، استراتژي هاي منابع انساني ، که از استراتژي هاي اصلي سازمان شئت مي گيرند ، خود شكل دهنده سياستها (خط مشی ها ) و فعاليت هاي مديريت منابع انساني مي باشند ، كه تنظيم اين امر و ايجاد هماهنگي بين مؤلفه هاي آن ، بر عهده بخش مديريت استراتژيك منابع انساني است ؛ و SHRM تلاش مي كند تا فعاليت هاي مديريت منابع انساني را با اهداف استراتژيك سازمان ، همراستا كند . ( Hyland, verreault ,2005 ,528 ) در واقع تمامي فعاليتهاي HRM به منظور فراهم كردن منابع انساني مناسب و هماهنگ براي تحقق هدفهاي سازمان ، اجرا مي شود . ( محمودي، ۱۳۸۷ ، ۳۱ )
مديريت استراتژيك سازمان بايد استراتژي بلند مدت و توانايي كوتاه مدت ( سازمان ) را مورد توجه قرار دهد (Witcher ,chau ,2007,518 ) و اين رويكرد در HRM به معني توجه همزمان به استراتژي كلي سازمان و امكانات منابع انساني شركت ، در تنظيم استراتژي منابع انساني است . بر اين اساس ديدگاه مديريت استراتژيك منابع انساني ، دلالت بر اين امر دارد كه استراتژي هاي رقابتي گوناگون ، نيازمند رفتارهاي متفاوت و در نتيجه اقدامات مختلف HRM مي باشند . ( Henky ,Ginn,2003,24 )
استراتژي هاي منابع انساني :
استراتژي ، مجموعه اي منسجم و هماهنگ از تعهدات و اقدمات است كه به منظور بهره گيري از شايستگي هاي محوري و دستيابي به مزيت رقابتي ، طراحي شده است . ( liao ,2005,295 ) و استراتژي در مديريت منابع انساني ، به عنوان گزينه و راهكار انتخابي درجهت حصول به اهداف سازمان و در راستاي استراتژي و اهداف كلان سازمان ، قابل تعريف است . ( مير سپاسي، ۱۳۸۰ ، ۵۴ ) در واقع استراتژي هاي منابع انساني ، مقاصد سازمان را درباره جنبه هاي گوناگون سياست ها و عمليات مديريت منابع انساني ، تنظيم مي نمايند . (آرمسترانگ ، ۱۳۸۶ ، ۱۱۹) استراتژي هاي پايدار منابع انساني بايد به شركت كمك كنند تا منابع انساني اش را براي رسيدن به يك « شبكه بهينه » از اهداف شركت و نيز جامعه اي پايدار ، مديريت كند ( Mariappanadar,2003,906 ) از سوي ديگر چون سازمان ها متفاوت هستند ، استراتژي هاي منابع انساني نيز تفاوت دارند (آرمسترانگ ، ۱۳۸۶ ،۱۲۱) پژوهشگران در اقدامي كه براي گونه شناسي استراتژي های منابع انساني به عمل آورده اند . از يك يا دو نگرش زير استفاده كرده اند :
۱) الگوهاي مبتني بر منابع[۱]، كه ريشه در پارامترهاي بازار كار دارد ، ( با مبرگر، ۱۳۸۱ ،۶۳ ) و ۲) الگوهاي كنترل كاركنان[۲] ، كه ريشه در اقدامي دارد كه كار فرما مي كوشد بدان وسيله بر عملكرد كارمند ، نظارت و اعمال كنترل نمايد . ( همان جا ) . الگوهاي مبتني بر منابع با توجه به زاويه ديد كار فرمايان در مورد منابع انساني خود ( و بسته به آنكه آنها را دارايي يا يك هزينه متغير به حساب مي آورند ) ، از يكديگر متمايز مي شوند . همچنين در اين الگوها فرض بر آن است كه زاويه ديد سازمان نسبت به منابع انساني خود ، بر ماهيت داد و ستد يا معامله بين كارمند و كار فرما اثر مي گذارد . كار فرماياني كه منابع انساني خود را دارايي به حساب مي آورند ، شايد در ازاي دادن تضمين شغلي ( و توسعه مسير شغلي ) ، بخواهند به كارمند اين مطلب را تفهيم كنند كه حقوق و فرايا ، بر اساس هنجارهاي مبتني بر رعايت اصل مساوات و برابري در داخل سازمان ، و نه بر اساس نرخ رايج بازار ، تعيين مي شود . معمولاً چنين چارچوبي از استخدام را تأمين نيرو از بازار كار داخلي [۳] مي نامند . كار فرماياني كه نيروي كار خود را هزينه هاي متغير به حساب مي آورند ( هزينه هاي كه مي تواند درآمد كاهش دهد ) مي كوشند چارچوب هاي كاري ارائه كنند ( يعني كارهايي را که نياز به مهارت بالا دارد و كارهاي روزمره ) تا به كار كنان اين امكان را بدهند كه حقوق و پاداش مبتني بر بازار را به ميل و اراده خود ، با اشتغال مبادله كنند ( يعني توان استخدام و اخراج كاركنان بر اساس شرايط بازار ) . يك چنين چارچوب اشتغال را تأمين نيرو از بازار كار خارجي [۴] مي نامند . ( بامبرگر ، ۱۳۸۱ ، ۶۴-۶۳) بدين ترتيب استراتژيهاي گوناگون منابع انساني ، بسته به ميزان گرايش خود نسبت به تأمين نيروي انساني از بازار كار داخلي يا بازار كار خارجي ، متمايز مي شوند كه دانشمندان گوناگون همچون آسترمن ( ۱۹۸۷ ) اقدام به سنخ شناسي اين استراتژيها نموده اند . اما در الگوهاي كنترل كاركنان ، نمونه هاي مختلف استراتژي منابع انساني ، بر پايه ماهيت كنترل سازماني متمايز مي شوند و بر راههايي متمركز هستند كه سازمان مي كوشد بدان وسيله ، نقش عملكردي كاركنان را هدايت و تحت نظارت قرار دهد . شولر و جكسون در بررسي هاي خود پيرامون استراتژي های منابع انساني ، از اين منظر ، به دو منطق اصلي مبتني بر كنترل اشاره نموده اند : نخست منطق كنترل مستقيم بر فرايند است كه در آن بر كارايي و كاهش هزنيه تأكيد مي شود و دوم عبارت است از منطق اعمال كنترل غير مستقيم بر بازده ، كه در آن بر نتيجه هاي واقعي تأكيد مي شود ، ( بامبرگر ، ۱۳۸۱ ،۷۳ -۷۲ ) بر همين اساس مايلز و اسنو ، رويكرد HRM را ، در قالب دو نگرش عمده « ساخت » يا « خريد » طبقه بندي مي كنند : در رويكرد ساخت[۵]، سازمان ها افرادي را استخدام مي كنند که به صورت بالقوه ، براي آينده سازمان مفيد باشند ، و آموزش هاي فراواني را به آنها ارائه مي دهند . در اين سازمان ها سيستم مديريت عملكرد ، فقط بر نتايج تمركز نمي كند ، بلكه به رفتاري كه براي نيل به اهداف نشان داده مي شود نيز ، توجه دارد . در اين رويكرد سازمان به كاركنان به صورت بلند مدت مي نگرد و بر روي آنها سرمايه گذاري مي كند و نمي خواهد كه آنها را از دست بدهد . اما در رويكرد خريد[۶]، سازمان مهارت هاي ضروری خود را از بازار بيروني كسب مي كند و كارکناني كه مهارت مورد نياز را دارند ، در يك مسير رقابتي با بازار ، مورد تشويق قرار مي گيرند . سيستم هاي مديريت عملكرد بر نتايج تمركز دارند و ترك سازمان به وسيله كارکناني كه پيوستن آنها به سازماني ديگر ، موجب بهبود مسير شغلي شان خواهد شد ، امري پذير فتني است . (۲۰۰۶,۱۴ ، Tanova ، karadal ) اين طبقه بندي را ، مي توان بيان ديگري از تقسيم بندي استراتژي هاي منابع انساني بر مبناي تأمين منابع ( از داخل يا خارج ) دانست .
به نظر مي رسد که هيچيك از دو نگرش مذكور ( الگوهاي مبتني بر منابع و كنترل ) نتواند به تنهايي چارچوبي را ارائه كند كه در برگيرنده انواع استراتژي هاي كليدي منابع انساني باشد . ولي اگر اين دو نگرش به عنوان دو بعد يك چهار گوش ( يا مكعب ) قرار گيرند ، گونه شناسي جامع تري از استراتژي هاي منابع انساني ارايه مي شود . با تركيب اين دو بعد مي توانيم به چهار گونه آرماني از استراتژي هاي اصلي منابع انساني دست يابيم . ( بامبرگر ، ۱۳۸۱ ، ۸۶-۸۵ )
|
بازار کار داخلی بازار کار خارجی
| ۱- متعهدانه commitment | ۳- پيمانکارانه free agent | ||
۲- پدرانه parentalistic |
۴- ثانويه secondary |
گونه شناسی استراتژی های اصلی منابع انسانی (بامبرگر،۱۳۸۱ ،۸۶ )
|
|
استراتژي متعهدانه در سازمان هايي وجود دارد كه از بازار كار داخلي استفاده مي كنند و كنترل را بر محصول يا بازده قرار مي دهند . در اين سازمان ها زير سيستم تأمين نيروي انساني ، با دقت زياد ، به انتخاب كاركنان و به توسعه و حمايت از مسير شغلي افراد مي پردازد و در مجموع ، به تأمين و ارتقاي نيرو از داخل توجه بسيار دارد . زير سيستم ارزيابي عملكرد و پاداش به اصل برابري داخلي بين كاركنان تأكيد مي كند و پرداخت مبتني بر عملكرد ، در سطح فردي و گروهي انجام مي شود . مشاغل گسترده، غني شده و خود مديريتي هستند و خلاقيت و نوآوري بسيار زياد است . تعهد در سازمان بالاست و كاركنان به سازمان پايبند هستند .
استراتژي پيمانكارانه كه از تركيب بازار كار خارجي و كنترل بر محصول حاصل مي شود ، در سازمانهايي وجود دارد كه درآنها ، توسعه و حمايت مسير شغلي محدود است و اكثر پست ها از خارج تامين مي شوند . همچنين به اصل برابري بيروني تأكيد مي شود و پرداخت مبتني بر مهارت است . افراد استقلال عمل زياد دارند و از فرهنگ كاري ( حرفه اي ) به عنوان ابزاري براي كنترل ، استفاده مي شود . در چنين سازمان هايي انتظار زياد و ثابت براي عملكرد وجود دارد و توجه به شايستگي ، بسيار زياد است . تعهد سازماني پائين است و افراد ( به جاي سازمان ) كار وشغل را معرف خود مي دانند .
در استراتژي پدرانه كه ناشي از تقاطع بازار كار داخلي و كنترل بر فرايند يا رفتار مي باشد ، توسعه و حمايت مسير شغلي متوسط است ، به اصل برابري داخلي تأكيد مي شود و از سيستم هاي ارزيابي عملكرد به صورت محدود استفاده مي شود . كنترل فرايندي از طرف سرپرستي صورت مي گيرد و اعمال كنترل شديد است . خلاقيت و نوآوري تا اندازه اي وجود دارد و انتظار از عملكرد ، در حد متوسط است . تعهد سازماني در حد متوسط است و سازمان ، جنبه ابزاري دارد .
در استراتژي ثانويه كه در اثر استفاده از بازار كار خارجي و كنترل بر فرايند ايجاد مي شود ، توسعه و حمايت مسير شغلي وجود ندارد و وابستگي زيادي به كاركنان موقت يا قرار دادي وجود دارد . به اصل برابري خارجي تأكيد مي شود و فرصت براي مشاركت كاركنان ، محدود است . كنترل شديد فرايندي از طرف سرپرستي صورت مي گيرد و اجازه ابراز نظر به كاركنان داده نمي شود . در اين استراتژي خلاقيت و نوآوري بسيار كم دست و تعهد سازماني محدود مي باشد و سازمان كاملاً جنبه ابزاري به خود مي گيرد ( با مبرگر ، ۱۳۸۱ ، ۹۷ -۹۳ )
تناسب استراتژيك :
تناسب استراتژيك [۷] عبارتست از درجه ارتباط يا انسجام بين اولويت هاي رقابتي ، سيستم توزيع و زير ساخت عملكرد . ( Hill,Brown,2007,1333 ) و مفهوم تناسب استراتژيك بر مبناي نگرش ادغام شكل گرفته و توسط پيشگامان مديريت استراتژيك ، كندلر ( ۱۹۶۲ ) و انسوف ( ۱۹۶۵ ) مطرح شده است . اين مفهوم ، رويكرد سيستم باز را منعكس مي كند ، که در آن سازمان به عنوان مجموعه اي از اجزاء متعامل ، به صورت يك كل ، كه در ارتباط متقابل با محيط هاي بزرگتر قرار دارد ، نگريسته مي شود ؛ و چارچوب تئوريك آن ، بر اين مبنا استوار است كه تناسب ، انطباق يا سازگاري بين استراتژي شركت و تناسبات سازماني و محيطي ، منجر به افزايش عملكرد كسب و كار مي شود . ( Santala,Parvinen,2007,582 ) در واقع فرض اساسي و ثابت درتمامي تعاريف و مفهوم سازي ها از (تناسب) يا همرديفي اين است كه سازمان ها زماني كه به انطباق دست مي يابند ، اثر بخش تر و كاراتر عمل خواهند نمود ( نسبت به زماني كه چنين انطباقي در سازمان وجود ندارد ) . ( فراحي ، ۱۳۸۵ ،۶۱ ) و حتی شرکت ها می توانند از طريق همراستايي استراتژيک و سرمايه گذاری در سياست ها و فعاليت های HR به لحاظ مالی کسب سود کنند . (Human Resource Management , 2004, 8 ) . بر اين اساس يكپارچگي استراتژيك ، براي ايجاد همخواني بين استراتژي منابع انساني و استراتژي شركت ، ضروري است . زيرا اين دو استراتژي مكمل يكديگرند ( آرمسترانك ، ۱۳۸۱ ، ۶۶ ) و لزوم ايجاد يك پيوند همه جانبه بين اين دو استراتژي ، موجب شده است كه اولين عامل تعيين كننده در انتخاب استراتژي هاي منابع انساني ، استراتژي كلي سازمان باشد ( ميرسپاسي ، ۱۳۸۰ ، ۵۴) تنها در صورت بر قراري چنين تناسبي است كه مي توان به يك فرايند راهنماي رسمي ( Friday ,Friday ,2002,156)براي هدايت و راهنمايي كليه برنامه هاي سازمان ( در بخش ها وسطوح مختلف ) دست يافت .
اگر چه از زمان طرح اين نظريه مدت زمان زيادي نمي گذرد ، ولي توجه به ضرورت اين تناسب از دير باز در عملكرد شركتهاي موفق قابل مشاهده بوده است . چنانچه مثلاً شركتهاي ژاپني تا دهه ۱۹۸۰ از طريق نظام مديريت كارمند مدار ، در محيط كسب و كار مساعد و مطلوب ، به موفقيت هاي زيادي دست يافتند . اما در طول دهه ۱۹۹۰ و در زمان رقابت شديد جهاني ، آنها نظام هاي مديريت منابع انساني خود را تغيير داده و به صورت عملكرد مدار در آوردند . ( اسدي ، ۱۳۸۵ ، ۴۸ )
به طور کلی نظريه تناسب ، داراي دو بعد است : تناسب بيروني ( خارجي ) كه بر چگونگي ايجاد هماهنگي ( تناسب ) بين فرايند HRM با استراتژيهاي كلي سازمان ، مرتبط است و بيشتر به ارتباطات عمودي شباهت دارد . تناسب دروني كه بيانگر ميزان هماهنگي ميان اجزاء و فرايند HRM مي باشد و به ارتباطات افقي شباهت دارد (Way,Johnson,2005,9 ) آنچه مسلم است اين است كه سطوح پائين تناسب ، بر اثر بخشي سازماني تأثير منفي دارد . ( همان جا ). اگر چه ارتباط ميان SHRM و عملكرد شركت بر اساس نوع نگرش ما نسبت به هماهنگي ،كه عمدتاً در بين دو نگرش عمده مكتب جهانشول و مكتب هماهنگي قرار دارد ، متفاوت خواهد بود ( chang ,Huang,2005,437 ) كه در اينجا مجال بررسي آنها را نداريم . اما آنچه متناسب با موضوع اين پژوهش مورد نظراست ، بررسي چرايي و چگونگي ايجاد تناسب و انسجام بيروني است كه اجمالاً به آن خواهيم پرداخت :
هماهنگي بيروني به معناي آن است كه استراتژي هاي منابع انساني با استراتژي هاي شركت هم خواني دارند ، با مرحله توسعه شركت همراهند ، به پويايي سازماني توجه دارند و با ويژگي هاي سازمان منطبق اند . آنجا كه هماهنگي به پيوند بين استراتژي های منابع انساني و استراتژي شركت اطلاق مي گردد ، مي توان آن را « يكپارچكي عمودي » ناميد ، اما ايجاد اين نوع از هماهنگي ، با چالش هايي مواجه است كه اين چالش ها از چهار بعد قابل بررسي اند :
- هم خواني با استراتژي هاي شركت : استراتژي هاي منابع انساني بايد با استراتژي هاي شركت يكپارچه گردد . براي ايجاد چنين يكپارچگي ، بايد اقدامات مديريت درحوزه منابع انساني ، با تصميمات متخذه در ديگرحوزه هاي فعاليت شركت و با تجزيه و تحليل موقعيت بازار محصول هماهنگ باشد . هماهنگي و هم خواني بين استراتژي هاي شركت ، مي تواند به معناي موازنه استراتژي هاي منابع انساني با هدف و جهت گيري استراتژيك شركت باشد .
- سازگار كردن با مراحل چرخ حيات : سازگار كردن مراحل توسعه شركت ، به معناي موازنه استراتژي منابع انساني شركت با استراتژي هاي كلان شركت ، به نحوي مناسب است ، به صورتی كه استراتژی سازمان ، در هر يك از مراحل چرخه حيات شركت يعني مرحله آغاز ، بلوغ ، كاهش يا انحلال، احياناً تغيير شكل بدهد . زيرا بين شركتي كه فعاليتي را آغاز مي كند با شركتي كه درحال تغيير شكل است ، از اين حيث تفاوت وجود دارد .
- پويايي ها : تغيير پويايي هاي سازمان ، تأثيري عميق بر استراتژي هاي منابع انساني خواهد گذاشت . مديريت فرايند انتقال و حركت از وضعيت فعلي به سوي وضعيت آتي ، به معناي توسعه استراتژي هاي تغيير ، و شايد به معناي ايجاد نگرش هاي جديد استراتژيك به روابط شغلي باشد .
- مشخصات سازماني : يك روش ديگر تعيين نيازهاي استراتژي منابع انساني ، مربوط و مرتبط كردن آنها با مشخصات كلي سازمان است . مايلز اسنو (۱۹۷۸ ) معروفترين نوع طبقه بندي را در اين خصوص ، معرفي كرده اند :
« مدافعان» كه به دنبال ثبات در سازمان و باور كنترل دقيق مي باشند .
« فرصت طلبان» كه به دنبال فرصت هاي جديد اند ، برتوسعه و پروش مستمر تكيه مي كنند و به انعطاف پذيري ايمان دارند .
« تحليل گران » كه به دنبال دستيابي به منافع « فرصت طلبان » و « مدافعان » اند . ( آرمسترانك ، ۱۳۸۱ ، ۷۰-۶۹ )
مشكلات دستيابي به تناسب استراتژيك :
اگر چه دستيابي به هماهنگي استراتژيك بين استراتژي هاي منابع انساني با استراتژي هاي كلي شركت، براي همه سازمان ها مطلوب است ، اما به دلايل زير ، دستيابي به آن آسان نيست :
- تنوع فرايند ها ، سطوح و سبك هاي استراتژيك : استراتژي درسطوح مختلف سازمان طراحي مي شود و همچنين سازمان ها ، سبك ها و انواع مختلفي از استراتژي را مي پذيرند . لذا ايجاد بينشي منسجم درباره نوع استراتژي هاي منابع انساني هماهنگ و سازگار با استراتژي هاي شركت و درباره نوع مشاركت بخش منابع انساني درفرايند طراحي ، دشوار است . بيلر ( ۱۹۷۸ ) عنوان كرده است كه براي دستيابي به مزيت رقابتي ،هريك از واحدهاي فعاليت موجود در يك شركت متنوع ( از حيث فعاليت ها) بايد با توجه به شرايط بازار و محصول خود ، سياست هاي منابع انساني خاص خود را طراحي مي كند ، بدون توجه به اينكه ممكن است همين سياست ها در ديگر واحدها و بخش هاي شركت مورد استفاده قرار بگيرد . اگر چنين است ، بايد درون هر واحد انسجام بر قرار باشد ، نه در سراسر سازمان . بنابراين تمركز استراتژي هاي منابع انساني بر روي نيازهاي شركت ، دشوار خواهد بود .
- پيچيدگي فرايند طراحي استراتژيك : طراحي و اجراي استراتژي ، فرايندي است پيچيده كه شديداً تحت تأثير عوامل تاريخي و محيطي قرار دارد . در چنين شرايطي پذيرش برخي مدل هاي سازگار کننده مديريت استراتژيك منابع انساني ، به معناي آن است كه رابطه اي مستقيم و خطي بين استراتژي شركت و استراتژي منابع انساني وجود دارد . اما اين فرضيه نمي تواند پيچيدگي های موجود بين و درون استراتژي و مديريت منابع انساني را توجيه كند ، و بر مدلي منطقي از سازمان و افراد مبتني است كه اهميت قدرت ، سياست ها و فرهنگ را ناديده مي گيرد .
- ماهيت تكاملي استراتژي شركت : استراتژي هاي منابع انساني بايد دائماٌ تكامل يابند . اگر چنين نباشد ، چرا به دنبال هماهنگي استراتژيك باشيم ، كه تلويجاً دلالت بر نوعی عدم انعطاف پذيري دارد كه با واقعيت هاي حيات سازماني تضاد دارد و موجب هرج و مرج در سازمان خواهد شد ؟
- نبود استراتژي هاي (مشخص) شركت : اگر استراتژي شركت به خاطر ماهيت تكاملي اش دقيقاً و صريحاً بيان نشده باشد ، اين امر به مشكلات مربوط به تعيين مسائل اساسي استراتژيك ، خواهد افزود . البته مفهوم « تعريف دقيق و صريح » به معناي آن است كه استراتژي هاي شركت ، توسط مخاطبانش به طور كامل درك و فهميده شود و به معناي نوشتن و تحرير آنها نيست ؛ اگر چه اين امر مي تواند به درك آنها كمك كند .
- ماهيت كيفي مسائل منابع انساني : استراتژي هاي شركت ، معمولاً يا بالاجبار به زبان آمار و ارقام و اطلاعات دقيق ، در خصوص مسائل رشد ، سهم بازار ، سود آوري و … بيان مي شوند . استراتژي هاي منابع انساني ممكن است به مسائل كيفي قابل بيان به زبان كمي ، مثل تخصيص منابع و جذب مهارت ها بپردازند ، و يا به مسائل كيفي چون تعهد ، انگيزش و …. نيز توجه كنند .
- ادغام با چه چيزي ؟ مفهوم مديريت استراتژيك منابع انساني ، تلويجاً به معناي آن است كه بايد استراتژي هاي منابع انساني را كاملاً در استراتژيهاي شركت ادغام كرد . زيرا اين دو بر هم تأثير مي گذارند . اما همان طور كه بروستر (۱۹۹۳ ) معتقد است ، استراتژي منابع انساني ، تحت فشارهاي سنگين محيطي قرار خواهد گرفت . بنابراين مي توان گفت كه استراتژي هاي منابع انساني را نمي توان هماهنگ با استراتژي شركت اجرا كرد ( آرمسترانگ ، ۱۳۸۱ ، ۷۲-۷۰ )
رويكردهاي پرداختن به اين مشكلات :
غلبه بر مشكلات مذكور از سوي متولي استراتژي منابع انساني ، احتمالاً كاري دشوار خواهد بود . با اين وصف تلاش در اين جهت ضرورت دارد و بدين منظور ، مي توان از رويكردهاي زير بهره گرفت :
- درك نحوه شكل گيري راهبرد كسب و كار : متولي استراتژي منابع انساني ، بايد در راه درک سطوح تنظيم راهبرد كسب و كار و سبك مورد استفاده شركت در تدوين راهبرد و نظارت بر اجراي آن ، تلاش كند . با اين كار ، تمركز بر آن دسته از مشكلات واحدها و شركتها كه به طور تلويحي جنبه منابع انساني دارد ، آسان تر خواهد شد .
- درك مسائل كليدي كسب و كار : مسائل كليدي كسب و كار که بر راهبردهاي منابع انساني تأثير گذارند عبارتند از : تمايلات مربوط به رشد ، تحكيم بخشي ، كسب مالكيت شركتها ، ائتلاف شركتها ، سرمايه گذاريها و …. . در اين حيطه راهبردهاي كسب و كار ، نبايد بيش از حد تحت تاثير عوامل منابع انساني قرار گيرد . علاوه بر اين فلسفه وجودي راهبردهاي منابع انساني در وهله نخست ، فراهم ساختن موجبات كارايي راهبردهاي كسب و كار است ، اما راهبرد كسب و كار ، بايد فرصت ها و محدوديت هاي كليدي منابع انساني را مد نظر قرار دهد . بنابراين استراتژي كسب و كار ، راهبرد منابع انساني را در حيطه هاي تجهيز منابع ، كسب و پرورش مهارتها ، بهره وري ، مديريت عملكرد ، روابط پرسنلي ، و …. تعيين مي كند .
- ايجاد روش هاي پيوند كسب و كار با راهبرد منابع انساني : مسائل كسب و کار و منابع انساني بر يكديگر تأثير دارند و به نوبه خود ، بر شركت و استراتژي واحد كسب و كار نيز تأثير مي گذارند . با اين حال بايد به خاطر داشت كه در ايجاد چنان پيوندي ، اين واقعيت نيز بايد به حساب آيد كه استراتژي های تحول نيز ، بايد با تحولات محيط هاي داخلي و خارجي تلفيق شوند . اين تلفيق در مدلي مجسم شده است كه پروفسور آندوپتي گرو و اعضاي تيم او ، آن را در « مركز راهبرد بنگاه و تحول » دانشگاه واريك تهيه كرده اند . اين مدل روابط كلي بين استراتژي منابع انساني و استراتژي کسب و کار و محيط را نشان می دهد ، اما بايد ديد که پيوند های خاص چگونه حاصل می شود . (آرمسترانگ ، ۱۳۸۰ ، ۴۸-۴۲ )
بستر بيرونی
بستر درونی
|
|
محتوای راهبرد کسب و کار بستر مديريت منابع انسانی
محتوای مديريت منابع انسانی
مدل تحول استراتژيک منابع انسانی
( آرمسترانگ ، ۱۳۸۰،۴۷)
واکر (۱۹۹۲) براي افزايش درك نگرش های ممكن به فرايند دستيابي و حصول يكپارچگي استراتژيك ، يك مدل تحليلي مفيد براي ارزيابي ميزان هماهنگي يا انسجام طراحي كرده است . او معتقد است كه در طراحي و اجراي استراتژي منابع انساني ، سه نوع فرايند استفاده مي شود :
- فرايند يكپارچه شده : در اين فرايند استراتژي منابع انساني ، بخشي اساسي از استراتژي شركت است ( مثل ديگر استراتژي هاي كاري ) و در مباحث استراتژي ، به مسائل منابع انساني مثل مسائل مالي ، عملياتي و بازار – محصول توجه مي شود .
- فرايند متوازن شده : در اين رويكرد استراتژي منابع انساني ، همراه با استراتژي شركت ( تجاري ) طراحي مي شود ،. آنها را مي توان با هم عرضه و بررسي كرد ، اما آنها ، دستاوردهاي متمايز فرانيد هاي موازي هستند . با طراحي ، توسعه و بررسي آنها با يكديگر ، اين احتمال وجود دارد كه اين دو استراتژي بر يكديگر تأثير بگذارند و نهايتاً به عنوان يك استراتژي پذيرفته شوند .
- فرايند جداگانه : در اين نگرش كه متداول ترين نگرش است ، يك طرح منابع انساني متمايز طراحي مي شود . اين استراتژي ، جداي از طرح كلان تهيه و بررسي مي شود ، مي توان آن را همزمان ، قبل يا بعد از برنامه ريزي استراتژيك طراحي كرد . ارزيابي محيط نيز كاملاً به طور مستقل انجام مي پذيرد . ( آرمسترانگ ، ۱۳۸۱ ، ۷۳ )
ارتباط ميان استراتژي هاي گوناگون سازمان با راهبردهاي مختلف منابع انساني :
چنانچه دانستيم سازمان ها مي توانند از استراتژي هاي گوناگونی در بخش منابع انساني خود استفاده كنند ، كه لزوم ايجاد تناسب استراتژيك ، ايجاب مي کند كه انتخاب استراتژي منابع انساني ، بر اساس راهبرد كلي سازمان صورت گيرد . در اين بخش ضمن ارائه تعريفي اجمالي از معروف ترين گونه شناسي استراتژي هاي كلي سازمان ، كه توسط پورتر ارائه شده است ، مشخص مي كنيم كه هر يك از استراتژي هاي سازماني ، با كدام نوع از استراتژي هاي منابع انساني ، مطابقت و هماهنگي بيشتري دارند .
پورتر ( ۱۹۸۵ – ۱۹۸۰ ) دو گونه اصلي از استراتژي عمومي واحد سازماني را شناسايي كرد كه سازمان ها براي دستيابي و حفظ مزيت رقابتي در يك بازار ، آنها را به كار مي برند . گونه نخست « استراتژي رهبري در هزينه » است كه بر مبناي ساختار هزينه كمتر قرار دارد و هدف آن ، تقويت توانائي هاي بالقوه بازار كالاها يا خدمات يك شركت است . دوم « استراتژي تمايز » است و در استفاده از اين استراتژی ، هدف شركت اين است كه از طريق متمايز ساختن خود از شركتهاي رقيب ، از طريق آنچه براي مشتريان ارزشمند است ( براي مثال كيفيت خدمات و رعايت زمان ) به مزيت رقابتي دست يابد . شركت ها بدين گونه از طريق تعيين جايگاه نسبت به شركتهاي رقيب ، مي توانند براي كالاها و خدمات خود ، قيمت هاي بيشتري تعيين كنند ( بامبرگر ، ۱۳۸۱ ، ۶۲ -۶۱ )
اگر استراتژي سازمان كنترل هزينه باشد ( يعني صرفه جويي و توليد ارزان ) كنترل ، معمولاً بر فرايند كارها خواهد بود و براي جذب نيروي كار نيز ، معمولاً به نيروهاي كار داخل سازمان آموزش داده مي شود و براي نيازمندي ها ، آنها را به كار مي گيرند ( يعني استفاده از بازار كار داخلي ) بنابراين استراتژي رهبري در هزنيه ، بيشتر با استراتژي پدرانه در بخش منابع انساني ، متناسب مي باشد .
اما اگر استراتژي سازمان استراتژي تمايز باشد ( يعني توليد مرغوب ، بر جسته و متمايز ) كنترل بر بازده و خروجي سازمان است و چون رقابت جدي است و خلاقيت و نوآوري حرف نخست را مي زند بايد به سمت استفاده از نيروي كار در بازار كار خارجي برويم ، تا بهترين نيروها را جذب نمائيم . بدين ترتيب ملاحظه مي شود كه استراتژي تمايز با استراتژي پيمانكارانه هماهنگي بيشتري دارد .
دو استراتژي ديگر ، در سازمانهايي مورد استفاده قرار مي گيرند كه هيچيك از دو استراتژي كلي مذکور ، به طور مشخص در آن ها وجود ندارد . چنانچه استراتژي متعهدانه بيشتر در سازمان هايي مشاهده مي شود كه مديريت ، فاقد درك كامل از فرايندي است كه درون دادها به برون دادهای سازماني تبديل مي شوند ، يا فاقد اين توانايي است كه بتواند كارايي رفتار كاركنان را به عنوان ابزار ، براي اين فرايند تبديل مورد ارزيابي و قضاوت قرار دهد . تحت چنين شرايطي كارفرمايان ناگزيرند به كاركنان اعتماد نمايند و تنها مي توانند بازده فرايند را مورد ارزيابي قرار دهند .
همچنين سازمان هايی كه كارهاي بسيار تكراري دارند ، هزينه ها در سطح پائين و فرايند تبديل ، به عنوان منبع اصلي مزيت رقابتي به حساب مي آيد ، استراتژي ثانويه را در بخش منابع انساني خود بكار مي گيرند . اين سازمان ها براي اعمال كنترل ، از كاركنان مي خواهند مقررات لازم را رعايت كنند تا هيچ خدشه اي در فرايند توليد به وجود نيايد . در اين استراتژي نظارت دقيق به وسيله سرپرستان ارشد و مبتني ساختن دستمزدها بر كارايي ، باعث مي شود كه كاركنان به خوبي تلاش كنند . شركتهاي توليدي كه حجم بالايي از توليد با هزينه اندك دارند ، به صورت فراينده از اين شيوه استفاده مي كنند ؛ و مراكز اصلي توليد خود را ، به مناطقي تبديل مي كنند كه مقررات دولتي و اتحاديه هاي تجاري ، براي استراتژي آنها تهديد به حساب نمي آيد . ( بامبرگر ، ۱۳۸۱ ، ۸۸ -۸۷ )
خلاصه و نتيجه گيري :
مديريت استراتژيك منابع انساني يكي از مهمترين بخشهاي تأثير گذار در بهبود كارايي و اثر بخشی كلي سازمان محسوب مي شود . در اين راستا ، برقراري تناسب استراتژيك – به معناي ايجاد هماهنگي و سازگاري ميان استراتژي شركت با استراتژي منابع انساني – يكي از وظايف اصلي اين بخش سازمان به شمار مي آيد كه براساس آن ، انتخاب استراتژي منابع انساني در سازمان ، بايد با توجه به استراتژي كلي شركت صورت پذيرد . البته دستيابي به اين تناسب مسلماً با مشكلاتي نيز مواجه است كه به عمده ترين اين مشكلات و رويكردهاي پرداخت به آنها اشاره كرديم . آنچه در مجموع به عنوان نتيجه اين پژوهش قابل ارائه است اين است كه : ضرورت وجود هم راستايي و جهت گيري مشترك در عملكرد نيروي انساني ( به عنوان اصلي ترين سرمايه سازمان ) با استراتژي و راهبرد كلي شركت ، لزوم تلاش همه جانبه مسئولان بخش منابع انساني را در برقراري يك پيوند جامع ميان استراتژي سازمان با استراتژي ، بخش ها و زير سيستم هاي مختلف منابع انساني (همچون شيوه هاي استخدام ، ارزيابي و ارتقاء و …. ) را ، ايجاب مي نمايد .
فهرست منابع :
منابع فارسي :
- آرمسترانگ ، مايكل ، راهبردهاي مديريت منابع انساني ، ترجمه خدايار ابيلي ، حسن موفقي ، تهران ، فرا ، ۱۳۸۰ .
- آرمسترانگ ، مايكل ، مديريت استراتژيك منابع انساني ، راهنماي عمل ،ترجمه سيد محمد اعرابي ، داود ايزدي ،تهران ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، ۱۳۸۱ .
۳- آرمسترانگ ، مايکل ، مديريت منابع انساني در عمل ، ترجمه ابوالفضل سهرابي ، قم ، نواي دانش ، ۱۳۸۶ .
۴- اسدي ، اسماعيل ، “مديريت منابع انساني شرکتهاي ژاپني در زمان ورود به رقابت جهانی ” ، ماهنامه مديريت ، شماره ۱۱۶، آذر و دي ۱۳۸۵ .
QFD5- اعرابي ، سيد محمد، آرمان پور ، رضا ، “تدوين استراتژي منابع انساني با استفاده از رويکرد در سازمان حمل و نقل و پايانه های کشور”، فصلنامه مديريت صنعتي ، شماره ۷، زمستان ۱۳۸۳ . ۶- انديشه گستر سايپا ، “شکل جديد از بالندگي استراتژيک منابع انساني “ ، فصلنامه تحول اداري ، ويژه نامه دوره هفتم ، شماره ۴۱ ، پائيز ۱۳۸۲ .
۷- بامبرگر ، پيتر ، مشولم ، لن ، استراتژي منابع انساني تدوين ، اجرا ، اثر، ترجمه علي پارسائيان ، محمد اعرابي ، تهران ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، ۱۳۸۱ .
۸- توسعه صادرات ، “نوآوري در مديريت استراتژيک منابع انساني ” ، شماره ۷۰ ، ۱۳۸۷ .
۹- جزني ، نسرين ، “تدوين استراتژي هاي توسعه منابع انساني “ ، فصلنامه تحول اداري ، ويژه نامه دوره هفتم ، شماره ۴۱، پائيز ۱۳۸۲ .
۱۰- عباسپور ، عباس ، “رويکردهاي نوين در کارکردهاي مديريت منابع انساني “ ، کمال مديريت ، شماره ۱، بهار ۱۳۸۱ .
۱۱- فراحي ، محمد مهدي ،” تاثير همرديفي استراتژي منابع انساني و استراتژي کلي بر عملکرد سازمان“، پايان نامه براي اخذ مدرک کارشناسي ارشد مديريت دولتي گرايش منابع انساني ، دانشگاه تهران ، ۱۳۸۵ .
۱۲- محمدي قاهان ، عباس ، “مديريت استراتژي منابع انساني ” ، فصلنامه تحول اداري ، ويژه نامه دوره هفتم ، شماره ۴۱ ، پائيز ۱۳۸۲ .
۱۳- محمودی ، مهدی ، “مديريت استراتژيک منابع انسانی با بهره گيری از سيستم اطلاعات مديريـت” ، تدبير ، شماره ۱۹۴ ، تير ۱۳۸۷ .
۱۴- ميرسپاسي ، ناصر ، مديريت منابع انساني و روابط کار ، تهران ، مير ، ۱۳۸۰ .
منابع انگليسي :
۱- Chadwick, Clint , “ the vital role of strategy in strategic human resource management education” , human resource management review , 15, 2005, 200-213 .
۲- Chang, Wan-Jing April , Huang , Tung Chun , “Relationship between strategic human resource management and firm performance” , International Journal of Manpower , Vol 26, No 5, 2005, pp 434-449 .
۳- Friday , Earnest ; Friday , Shawnta s. , “Formal Mentoring : Is There a Strategic Fit ?” , Management Decision , Vol 40, No 2, 2002, pp 152-157 .
۴- Ginn, Gregory o. , Henry , L.Jean , “ Wellness Programs In The Context of Strategic Human Resource Management” , HOSPITAL TOPICS : Research and perspective on healthcare , Vol 81, No1 , witer2003, pp 23-28.
۵- Hill, Alex , Brown , Steve , “Strategic Profiling , A Visual Representation of Internal Strategic Fit in Service Organizations” , International Journal of Operation & Production Management , Vol 27, No 12 , 2007 , pp 1333-1361.
۶- Human Resource Management , “Maximizing The Return on HR Investment”, Vol 12, No 3, 2004 , pp 8-10 .
۷- Kane, Bob , Palmer , Ian , “Strategic HRM or Managing The Employment Relationship?” , International Journal of Manpower, Vol 16, No 5/6,1995, pp 6-21 .
۸- Liao , Yao-Sheng , “Business Strategy and Performance : The Role of Human Resource Management Control”, Personnel Review , Vol 34, No 3, 2005, pp294-309.
۹- Mariappanadar , Sug Umar , “Sustainable Human Resource Strategy , the sustainable and unsustainable dilenmas of retrenchment” , international journal of social economics, vol 30, no 8, 2003, pp 906-923 .
۱۰- Murray, Janet y. , Kotabe , Massaki , “ Performance Implication of Strategic Fit Between Alliance Attributes and Alliance Forms” , Journal of Business Research , 58, 2005 ,1525-1533 .
۱۱- Santala , Matti , Parvinen , Petri , “From Strategic Fit to Customer Fit”, Management Decision , Vol 45, No 3, 2007, pp 582-601 .
۱۲- Tanova , Cem , Karadal , Himmet , “ An Analysis of the Relationship Between Organizational Strategy and Human Resource Policies in Turkey”,IJCM , Vol 16(3&4), 2006, pp 141-149 .
۱۳- Verreault , Daniel A , Hyland , Mary Anne , “Evidence for Increasing the focus on strategic risk in HRM audits” , Managerial Auditing Journal , vol 20, No 5, 2005, pp 524-543 .
۱۴- Wang ,Dan-shang ,Shyu, Chi-Lih , “Will the strategic fit between business and HRM strategy influence HRM effectiveness and organizational performance ?”, International Journal of Manpwer , vol 26 , No 2 , 2008, pp92-110 .
۱۵- Way , Sean A, Johnson , Diane E, “Theorizing about the impact of strategic human resource management” , Human Resource Management Review , 15 , 2005 , 1-19 .
۱۶- Witcher , Barry J,Chau , Vinh sum , “Balanced scorecard and hoshin kanre : dynamic capabilities for managing strategic fit” , Management Decision , vol 45 ,No 3, 2007, pp 518-538 .
[۱] – RESOURCE-based models
[۲] – employee contral model
[۳] -Internal labor market (ILM)
[۴] – External Labor Market (ELM)
[۵] – make orientaticn
[۶] – buy orientaticn
[۷] – strateyic